Le voyage menant à l’entreprise connectée

Dans Get Bold, Sandy Carter nous expose la démarche mise en oeuvre par IBM pour devenir un Social Business. L’évangéliste d’IBM décrit le framework utilisé par son entreprise pour atteindre l’idéal d’une entreprise engagée, transparente et agile.

A Social Business is one that understands how to embrace social technology, use it, get value from it, and manage the risk around it.

A Social Business embeds social tools in all its processes, and for both employees and clients – the entire ecosystem.

In my experience, a leadership company explores the social techniques that really to its business with a systematic approach, by creating a bold, unique Social Business AGENDA.

social-business-agenda

Ci-contre plus de détails sur le contenu de ce Social Business AGENDA (version française).

  • Aligner objectifs et culture d’entreprise : selon Carter, il est nécessaire d’avoir une vision solide et s’intéresser à sa culture maison avant de s’engager dans l’AGENDA, sous peine d’échouer. Il est nécessaire d’avoir une culture qui favorise l’engagement et l’expérimentation (typiquement, s’affranchir des logiques types Command & Control). Ce n’est, selon elle, qu’une fois cette longue et difficile étape franchie que l’entreprise pourra s’ouvrir à l’extérieur et gagner en réputation.
  • Gagner la confiance de son réseau : l’AGENDA permet de développer son écosystème au travers la confiance qu’il pourra nous témoigner. La confiance se construit autour de l’expertise, le contenu, la transparence, l’ouverture, la réactivité, la consistance. Un manque de confiance au sein de votre entreprise est une barrière au changement d’où cette étape stratégique.
  • Engager par l’expérience : à partir des objectifs de l’entreprise et en se focalisant sur l’interaction, l’intégration et l’identification il est possible de créer une stratégie fondée sur la volonté d’accroître l’engagement de son écosystème (incluant aussi bien les employés que les clients). Cette stratégie est mouvante, aussi bien que votre culture, et doit évoluer au fil des expérimentations mises en place au fur et à mesure de votre voyage au coeur de l’AGENDA.
  • Nourrir les processus métier : donner l’autonomie nécessaire à vos processus grâce à l’utilisation de votre réseau. Il faut nourrir ces derniers de manière à permettre aux différents parties prenantes de votre entreprise de collaborer efficacement (dans certains cas, de nouveaux processus seront créés). Il est nécessaire de prendre en compte l’ensemble des processus de l’entreprise, et pas seulement le marketing, pour permettre de faire évoluer sa culture d’entreprise et y intégrer une dimension sociale (dans le sens 2.0 et médiaux sociaux, bien évidemment)
  • Définir la réputation et gérer les risques : l’AGENDA peut vouloir dire planifier le meilleur et la pire. La gestion de la réputation de l’entreprise est un concept nouveau qui prend en compte les actions des personnes sur Internet. Le but est de transformer celles qui sont négatives en articles, blogs, histoires qui elles, en plus d’être positives, apporteront de la valeur à l’entreprise (et auront un impact sur son succès). La gestion du risque veut dire se préparer au pire, être prêt à agir.
  • Analyser vos données : être conscient des métriques permettant de comprendre ses clients, leurs attentes en terme de produits et d’offres, pouvoir évaluer sa réputation et prendre la bonne décision au bon moment : voilà ce qu’analyser vos données doit vous permettre.

La difficile quête de l’engagement

S’il est un sujet qui a marqué l’année 2012 , c’est bien celui de l’engagement.

Tout d’abord, l’engagement du collaborateur français que l’on voudrait nous dépeindre comme fainéant, drogué aux 35 heures, aux RTT et ne rêvant que de la retraite. Joli tableau !

Puis l’engagement dans le domaine de l’Entreprise 2.0 / Social Business. Les premières années passées à définir le concept étant derrière nous, ces derniers temps ont surtout été l’occasion de se poser la question du comment. Comment faire ? comment s’y prendre ? comment concrétiser la vision d’une organisation qui évolue au rythme d’un monde de plus en plus véloce ? Et comment donc, favoriser l’engagement des collaborateurs dans l’exécution d’une telle vision ?

Be Happy

Tout d’abord, ce qui marque c’est d’avoir d’un côté des projets 2.0 qui sombrent par un manque d’engagement flagrant. Et de l’autre une économie moribonde forçant à s’interroger sur la supposée fainéantise des employés français.

Dans l’un ou l’autre des cas, cela me rappelle aux bons souvenirs de la règle du 1%.

Sur Internet, moins de 1 % de la population contribue de façon proactive, 9 % participe occasionnellement de façon opportuniste et 90 % des observateurs ne contribuent jamais

Le Saint-Graal serait donc de casser cette règle. Mais là où personne ne force à participer à une communauté virtuelle, il y a, pour l’entreprise, une impérative nécessité d’engagement. Les employés doivent se surpasser, donner de leur personne, se sortir les tripes … et en plus de tout cela il faudrait participer activement au nouveau réseau social fièrement mis en place. Ça laisse rêveur …

Mais je garde à l’esprit que le travailleur ne sent que très rarement heureux dans son travail. Cette simple statistique suffit à comprendre que l’émergence de l’engagement nécessite une approche différente. Vous vous forcez à faire quelque chose que vous aimez ou qui vous passionne ? pas moi. L’inverse est-il également réel ? Aucunement, c’est évident.

Europeans are unhappy at work

 La source du mal

Pour éclaircir ce mystère il est donc intéressant de se pencher sur le cas français et nos spécificités. Et comme l’a si bien décrit Cecil Dijoux, ces dernières sont sans doute culturelles.

  1. Rapport passionnel au travail
  2. Culture hiérarchique conflictuelle
  3. La société de défiance
  4. Diabolisation de l’entreprise
  5. Centralisation de l’information

Mis bout à bout, cette liste nous permet d’avoir un regard plus éclairé sur un ensemble d’attitudes que l’on peut rencontrer dans nos entreprises.

Pour résumer nous sommes tout particulièrement attachés au statut fourni par un poste ou une position dans un organigramme. Cela créé par la même occasion une  distance hiérarchique, des silos informationnels, un repli sur soi-même ainsi qu’une réticence à reconnaître l’erreur (tout cela dans le but de protéger un emploi ou une place chèrement acquise).

De plus, nous avons l’impression d’être constamment surveillés ou jugés négativement, et diabolisons très facilement l’entrepreneuriat ou le « dirigeant ». Couplez tout cela aux nombreux dérèglements du travail actuellement constatés, à ces pratiques managériales qui déshumanisent totalement le travail et élèvent le processus au delà de l’humain.

Secouez un bon coup, et vous obtenez un cocktail détonnant qui ne peut favoriser l’engagement.

Surpasser la réalité

Reste donc à infléchir notre culture ? Sans rentrer dans le débat de l’existence du concept même, malheureusement, lorsque l’on parle de culture d’entreprise on a plus souvent à faire à un discours langue de bois quand cela ne tourne pas à l’exercice marketing.

Bien avant que le mot ne soit à la mode, ma société a développé une authentique culture d’entreprise (création d’un logo, distribution de sweat-shirts aux salariés, séminaires de motivation en Turquie). C’est une entreprise performante, jouissant d’une réputation enviable dans sa partie ; à tous points de vue, une bonne boîte. Je ne peux pas démissionner sur un coup de tête, on le comprend.

Intégrer la nécessité du changement ne transformera pas ce que l’on peut nominativement définir comme une « culture d’entreprise » du jour au lendemain. Pour ces entreprises qui franchissent l’étape d’un tel investissement, en plus d’être complexe, le voyage sera long et se fera peut-être même dans la douleur.

Mais il est quoi qu’il arrive, impératif de surpasser la réalité. Car ne sommes-nous pas à terme, obligés d’évoluer dans le sens naturel des choses ? Il est finalement si dur de bouger de sa zone de confort … mais lorsque cela est vital il n’y a pas d’hésitations à avoir.

Pour finir sur une petite note positive, un consensus est en train de dessiner autour de ce que cette grande idée doit représenter pour l’entreprise. Valeurs, culture, pratiques, tout nous renvoie à l’idyllique contrat social d’une organisation agissant autant à la réussite de son objectif capitalistique qu’au bien-être de ses employés et autres parties prenantes.

Reste à rendre possible la quadrature du cercle que représente une entreprise 2.0 qui ne peut que difficilement rester 1.0.

L’Open Space m’a tuer

Sorti en 2009, L’open-space m’a tuer, livre de Alexandre des Isnards et Thomas Zuber est sans doute critiquable sur la forme mais le fond n’en demeure pas moins une vision éclairée du quotidien des cadres d’aujourd’hui.

Impossible de critiquer l’open space sans passer pour des syndicalistes ou des révolutionnaires : c’est la dictature de la positive attitude. Impossible de s’épancher en privé sans passer pour des enfants gâtés : dans l’imaginaire collectif la communication, le consulting, le web sont des métiers aussi prestigieux que passionnants. C’est donc entre nous deux,  presque en cachette, que nous avons commencé à raconter par mail les gloires et déboires de nos quotidiens de jeunes cadres.

Le livre est structuré de manière plus ou moins chronologique, est romancé et permet de dresser une liste assez fidèle de ce que le néo management peut générer.

Vous en retrouverez ci-dessous une liste plus ou moins exhaustive …

Au pays de Candy

  • Tout le monde est cadre.
    • En entreprise les cadres ne cadrent finalement pas grand chose
    • Les vrais cadres s’appellent dorénavant « manager »
    • Ces derniers sont là pour faire travailler les autres, les mettre en ordre de marche
    • Pour cela, ces derniers font appels à des références guerrières, sont omniprésents, les attaques se font personnelles et les rapports sont parfois très violents
  • Lopen space nécessite de vivre à visages et écrans ouverts
    • Il est le terrain d’une véritable comédie humaine
    • Certains se disent pressés et très occupés, d’autres font semblant de bosser, etc.
    • Il permet aussi de tester la résistance des jeunes cadres en pratiquant le management par le déménagement
  • Jamais le travail n’aura été aussi dépendant du facteur psychologique
    • Il ne faut jamais communiquer son stress et conserver la maîtrise de soi
    • On parle de « toxicité émotionnelle », de « dictature du bonheur »
    • Un seul impératif donc, s’éclater au boulot et interdiction de se plaindre
  • Le manager du moiest normatif
    • Il est nécessaire de s’affirmer pour mieux rentrer dans le moule (le participatif a des limites …)
    • Pour garder de la cohésion, le management organise des week-end de team building : on s’essaye à des jeux en équipe pour essayer de souder les employés
    • Mais au final tout fini par des récompenses liées aux résultats individuels …
  • Les auto-évaluations permettent de solliciter l’acceptation de l’évaluépour qu’il soit responsable de ses objectifs
    • Un procédé encore plus sain nommé 360°, consiste à évaluer son n+1
  • Les managers ne jurent que par tableaux, objectifs, grilles d’items, référentiels de compétences, logiciels d’auto évaluation, MBTI, etc.
    • Grâce au timesheet (en guise de bracelet électronique) les cadres sont autonomes mais comme détenus en liberté
  • L’entreprise a ses propres règles, son propre langage, sa propre culture
    • Il est bien vu de partir après son chef, voir de dormir au bureau ou devenir un « Crackberry » (accro à son BlackBerry)

Le cycle de vie du consultant

  • Les intérêts individuels des salariés et ceux de l’entreprise sont tellement séparésque l’instrument suprême, la promotion, en est affecté
    • En cas de restructuration les candidats au licenciement ne manquent pas
  • Les jeunes ne sont pas plus fainéants qu’avant
    • Ils sont lucides de plus en plus tôt
    • Ne parlons plus d’implication sans parler « pognon »
    • L’implication des cadres ne prévaut que s’ils sont intéressés financièrement au projet de leur entreprise
    • Certains pratiquent la politique de la toile cirée : merci pour la prime et démission sans prévenir !
  • S’épanouir dans son boulot, bel objectif
    • Impossible d’y arriver, ils ne veulent juste ne pas être forcé de le faire croire
    • Cela commence par de la démotivation, puis vient la dépression (malaise vagal, etc. le stress positif a ses limites), pour finalement arriver à la démission
    • Ceux qui se mettent en position de démissionnaire sont souvent mis au placard
    • Au mieux une décision des prud’hommes se voudra n’être qu’une reconnaissance à titre posthume
  • Les entreprises intègrent le turnover dans leur gestion des ressources humaineet se gardent bien de fidéliser des ressources interchangeables
    • On arrive même à trouver des annonces pour des « stagiaires seniors ».

La Gamification en interne … Game Over ?

La Gamification en interne, où le transfert de mécaniques de jeu au sein de l’Entreprise, a le vent en poupe et je n’y vois pas que du bon.

De prime abord intéressante, car touchant cette fameuse frange de la population qui joue (et ils sont nombreux …), il est néanmoins bon de ne pas en fourvoyer la mise en pratique pour en faire un outil au service de. Attention aux effets secondaires : oui à la Gamification comme moteur d’efficacité / de fun, non à la Gamification comme outil de qualité / de contrôle.

Qu’on ne s’y trompe pas, donner un badge ou une quelconque récompense virtuelle ne garantira jamais le comportement désiré de vos collaborateurs. Inspirez-vous des exemples qui sévissent ici et là si vous le souhaitez, certains acteurs du Web Social le font parfaitement (feedback, badges, compétition, rangs,  …) mais n’y voyez pas une énième façon de faire marcher vos collaborateurs au diapason ou en les confrontant les uns les autres.

La Gamification n’est et ne pourra être que le soutien d’une stratégie et d’une culture d’entreprise compatible avec de telles mécaniques. Et pour les autres me direz-vous ? la partie est peut être déjà finie …

Le bonheur est la clé

Et oui, la clé d’une entreprise qui fonctionne est et sera de plus en plus le bonheur. Faire le bonheur des employés, le bonheur des clients, de ses partenaires. Un employé heureux travaillera mieux, un client heureux reviendra plus facilement, etc.

Notre rapport au travail change, sans doute guidé par l’intuition que l’ordre établi des choses n’a rien de naturel, que nous sommes allés trop loin … Dorénavant il y a une prime à l’équilibre entre vie professionnelle et privée. Les gens souhaitent être simplement heureux et profiter de leur vie en toute circonstance.

C’est ce qu’explique indirectement le philosophe André Comte-Sponville dans son intervention à l’USI 2012. En s’appuyant sur les réflexions de Platon (Amour = Désir = Manque) et Spinoza (Désir = Appétit, Amour = Joie). Et si finalement il fallait opérer un retour aux sources pour pouvoir appréhender totalement la curieuse science de la motivation ?

La conclusion est simple : on ne désire le travail que pour le bonheur qu’on y trouve ou qu’il permet.

Cela pose bien évidemment des questions que nos managers et dirigeants devront prendre en compte. De mon point de vue, seule une culture d’entreprise fondée sur des valeurs en adéquation avec ce constat pourra permettre à une entreprise de prospérer durablement à tous niveaux.

Bon visionnage !