Le digital nous rend-il aveugle ?

Notre ère est marquée au fer rouge par l’ultra financiarisation d’un capitalisme que l’on décrit souvent comme décomplexé, exacerbé et poussant à l’égocentrisme.

Preuve en est, que ne voit-on pas d’entreprises entièrement pilotées par les chiffres. La rétroaction aux cours de la bourse parait normative, entraînant une perte de sens qui touchent au plus profond de nos organisations, de nos générations, de notre civilisation.

Résultat :

  • La durée de vie des entreprises se réduit
  • Le chômage augmente inexorablement
  • Le capital prend tout simplement le pas sur l’humain
  • L’écart entre les plus pauvres et les plus riches est exponentiel

La norme est aujourd’hui aux « licornes », ces startups issues du digital franchissant le cap de la valorisation au milliard de dollars. Ces mêmes licornes qui mettent en péril certains pans entiers de notre monde, alors que -financées qu’elles sont par des capitaux privés- elles n’ont que d’autres vocations qu’à être revendues ou à entrer en bourse.

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Un monde « tâchifié »

En soit le digital est une interprétation extrémiste des principes d’organisation scientifique du travail par sa division, base de ce que l’on nomme « Command and Control« .

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De quels extrémismes parlons-nous aujourd’hui ? ceux des processus associés au digital, à la recherche de la qualité totale. Ils poussent à l’automatisation, à la déshumanisation et autres dérèglements du monde du travail. Ils sont à bout de souffle et poussent même aux pires mensonges (GM, Volkswagen, etc.), mais ne sont étonnement jamais remis en cause sauf crises majeures (cas de fraudes avérées, suicides au travail, etc.).

Nous ne sommes finalement jamais sortis des efforts guerriers et industriels consentis lors du siècle précédent. Le vocabulaire utilisé au sein de nos organisations est même révélateur, nous sommes en état d’alerte permanent (time to market, just in time, war room, etc.).

Le temps se réduit irrémédiablement. L’on abandonne certains savoir-faire aux profits d’automatismes, en notant et objectivant les collaborateurs sur des mesures inefficientes, générant une situation de stress et d’urgence. Même créer une startup ne prends que tout au plus quelques semaines.

La richesse du temps est inversement proportionnelle à la richesse matérielle. Plus on devient riche matériellement, plus on devient pauvre en ressource temporelle. Plus les sociétés sont riches, plus les gens sont stressés

Ajoutons à cela une complexification de nos organisations et de réelles dysfonctions du travail. Pour assurer la fiabilité des opérations et limiter les risques, les compétences clés et les décisions sont centralisées. Cela créé un goulot d’étranglement, forçant la création de couches hiérarchiques et de mécanismes de contrôles nourris par une facheuse tendance à auto-alimenter de nombreuses carences managériales.

Le partage d’informations devient standardisé et inutile dans la prise décision. Les employés deviennent déconnectés de leurs entreprises, leurs avis ne comptent plus depuis longtemps, leurs libertés d’actions étant totalement restreintes. Ne restera plus qu’à confier les reines de l’entreprise à une intelligence artificielle, si ce n’est déjà le cas.

Dès lors, comment voulez-vous qu’ils adhérent à des valeurs et objectifs qui ne visent qu’à créer encore plus d’iniquités. Rien ne compte que l’exécution aveugle de tâches totalement vides de sens.

Le point de non-retour ?

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Nous nous sommes rendus à un stade où les complexités des entreprises atteignent des limites, ou nôtre planète atteint ses limites. La seule règle demeure de croître à crédit, principalement en acquérant des concurrents potentiels et transférant certaines activités vers des prestataires moins coûteux (créant des contrôles supplémentaires).

Les processus ne sont finalement là que pour contenir le chaos, faisant fuir les talents et les bonnes volontés. La centralisation des décisions créé une culture empêchant l’action non-quantifiée, anéantissant l’humilité nécessaire au partage, au courage, à l’écoute et sonnant la fin du bricolage, de l’entraide, du collectif et de la confiance. La soif de grandeur créé une situation d’entropie, d’auto-destruction.

Ce que nous appelons généralement « management » consiste à créer des difficultés aux personnes souhaitant réaliser leur travail

D’où la question : le digital nous rend-il aveugle ? Et bien le digital est à la fois source de bienfaits mais, à l’instar d’un médicament, peut avoir l’effet d’un poison s’il est utilisé à des doses incorrectes.

C’est exactement le cas d’un Google. Extrêmement utile au quotidien, l’expérience que l’on peut faire de leur moteur de recherche est néanmoins différente pour chaque individu. Orientée qu’elle est par notre profil, Google ne vous proposera pas automatiquement les meilleurs résultats pour vous, mais bien les meilleurs résultats pour ses propres intérêts. Là se trouve les limites d’un digital qui n’a d’autres fins que d’alimenter cette course sans fin.

Pire, le business model des GAFA se nourrit inexorablement de ce que nous sommes, c’est la raison d’être des Big Data : orienter notre fainéantise, nos envies, nos pulsions, nos choix vers les services qu’ils vendent aux autres entreprises.

Nous ne sommes plus le client mais le produit

Dès lors, devons-nous continuer à accepter aveuglement, fascinés que nous sommes, par ce que la technique nous apporte et perdre notre libre-arbitre au profit d’entreprises-états maîtresses du digital ?

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Après l’uberisation de l’économie. Place aux collaborateurs

Le digital est comme un torrent sans fin. Loin d’être un joli long fleuve tranquille, il s’immisce même là ou ne l’attend pas. Résultat, certaines entreprises sont en train d’écoper de tout bord. Sauf qu’à ne pas résorber les fuites, l’effort est sans fin, et l’issue irrémédiable.

L’uberisation est une leçon faite à notre monde. Une réponse brutale à l’inaction, aux ententes nuisibles, à la prise en compte des vrais enjeux. Elle répond à la quadrature du cercle, et comme l’eau, a horreur du vide.

Pour ceux qui prennent ce phénomène comme un fléau, je voudrais leur dire que l’on ne se fait pas « uberiser » par magie. L’uberisation règle les errances d’un marché et ses acteurs.

Sursaut d’orgueil, la transformation digitale sera sans doute le buzz word de l’année. Il va donc falloir écoper peu importe la taille du bateau ou l’ampleur de l’avarie.

L’on va donc « digitaliser » à outrance. Cela va permettre, je l’appelle de mes vœux, de mettre en lumière les réelles difficultés auxquelles font face les organisations et leurs collaborateurs. Car ce sont eux qui en supporteront la charge. Et faut-il encore rappeler  qu’il demeure trop d’employés désengagés au travail. L’histoire d’amour est passée, le divorce consommé, le constat est brûlant :

    • Iniquités de tous bords
    • Carences managériales
    • Pression induite du digital
    • Vélocité permanente
    • Etc.

Par peur de se faire uberiser, de très nombreuses organisations s’engageront dans une transformation que peu maîtriseront. Une grande majorité effectuera ce voyage sans réelle posture d’incarnation, de vérité, de transparence et de confiance.

Résultat prévu : une transformation loupée, permettant aux ubers de demain de combler les attentes d’un marché que les historiques ne maîtrisent déjà plus.

Comment inverser la tendance ? Se lancer, ne plus avoir peur et aller vite. L’enjeu ? se transformer ou mourir.

Doit-on innover ? bien évidemment. Mais pas seulement dans les services proposés. Mettez toutes vos forces dans vos moyens d’actions, votre organisation, vos principes managériaux. Fini la rigidité organisationnelle, fini le temps de la réflexion, fini le command & control, place à l’action, au courage, au bricolage, à la prise de plaisir au travail.

Le RSE traditionnel est-il déjà mort ?

Je lisais dernièrement l’article de Frédéric Charles qui traitait du « Graal de collaboration » : une plateforme convergente. Qu’en penser réellement ?

Remplacer le mail par une plateforme collaborative ? Tout le monde fait cela depuis 10 ans. Les outils sont connus, les effets également. C’est donc un sujet qui n’est (presque) plus à débattre.

Intégrer cette plateforme à l’email et inversement ? Cela fait sens, tous vont s’y engouffrer. Pourquoi ? Pour créer des plateformes uniques, verticales et bien évidemment faire évoluer les usages (créant par la même un cercle vertueux alimentant le commerce de ces mêmes solutions).

Qui a raison, qui a tort ?

Mais dans cette foire d’empoigne, quel est l’acteur qui détient en son sein la plus grande part de vérité ? Ma réponse est simple. Les vainqueurs de cette grande bataille seront ceux qui concentreront la majeure partie du social graph mondial.

The social graph in the Internet context is a sociogram, a graph that depicts personal relations of internet users. It has been referred to as « the global mapping of everybody and how they’re related »

Imaginez-vous une carte des interactions humaines sur la toile. Sur quelles plateformes ces dernières se concentrent-elles le plus ?

La terre entière s’y trouve déjà regroupée, et si le RSE a pour vocation de centraliser, on s’essayera à y intégrer la totalité des parties prenantes de l’entreprise avant tout (vos fournisseurs, vos clients, vos employés, vos partenaires, vos prestataires, etc.). Centraliser les savoirs de l’entreprise, au travers de nombreuses fonctionnalités, mais également s’ouvrir au monde.

Donc côté grandes manoeuvres, regarder du côté de Google, Facebook ou LinkedIn me parait plus sensé que de parier sur IBM ou Microsoft. Cela me coûte de le dire, étant donné mon attachement à ces deux éditeurs historiques (je ne parle même pas des autres …), mais ils ont indirectement raté la bataille qui se jouait en toile de fond. Celle du Web social.

Car si le Graph Social se développe à vitesse grand V, cette croissance se réalise aujourd’hui en dehors de la sphère des réseaux sociaux traditionnels. Voilà pourquoi ces géants historiques sont donc condamnés à nous vendre de jolies coquilles vides. Vides d’utilisateurs, vide d’échanges, vide de sens.

Le principal souci du réseau social d’entreprise traditionnel est d’être surtout perçu comme n’étant qu’un couteau suisse. Je pense qu’il faut arrêter de voir le RSE comme un outil n’ayant qu’une vocation professionnelle. Les entreprises doivent dompter et intégrer le Web Social. Et c’est à ce moment précis que les autoroutes du Web que peuvent être Facebook, Google ou Twitter nous apparaissent différemment.

Cliniquement mort

Le RSE traditionnel ne peut que partiellement consommer ces autoroutes. Au mieux il les intégrera partiellement. Mais quid des usages ?

Une personne partage un article sur Twitter. Si je souhaite le commenter, voir le relayer, où va-t-il falloir réaliser cette action ? Sur la plateforme d’origine, ou dans mon RSE interne ?

Je publie un article sur un blog interne. Si cela n’enfreint pas les règles de mon entreprise, ne pourrais-je pas le publier sur un blog externe ? (comme l’est par exemple ce blog).

Cela pose indirectement la question de l’engagement. Alors que tout se passe à l’extérieur de l’entreprise, les RSE traditionnels nous enferment. Car le RSE n’est qu’un alliage de deux choses, à savoir le moteur relationnel et les outils collaboratifs. Et c’est ici que le RSE historique, promis à devenir l’outil de travail unique, s’enferme sur lui-même.

LinkedIn va bientôt lancer son propre réseau social d’entreprise. Facebook fait déjà dans la messagerie personnelle, héberge certaines universités et pourrait tout à fait s’intéresser au monde de l’entreprise. Google risque d’aller très loin à l’intégration de ses Apps dans son réseau social Google+.

Et c’est ici que je boucle sur le sujet des éditeurs historiques. Le RSE comme il existe aujourd’hui va disparaître au profit d’atriums numériques, directement intégrés au coeur des principaux acteurs du Web Social.

DSI as a Service

Qu’il est difficile de convaincre que votre solution est LE meilleur compromis du marché. Il est bien évidemment encore plus compliqué de ne pas enjoliver la réalité quand cette dernière joue contre vous. Une solution fonctionnellement moyenne, trop chère, et autres arguments contre lesquels il est complexe de s’affranchir sans tromper votre interlocuteur (chose que je suis incapable de faire … je laisserai volontiers cette initiative à mes amis commerciaux).

Dans le cas d’un éditeur de logiciels, la roadmap fait office d’épée à double tranchant et ne peut se transformer en argument marketing. Que faire si vous ne respectez pas les délais ? J’ai eu l’amère expérience de vivre cela avec IBM Docs, la suite bureautique en ligne de Big Blue. Initialement prévue pour être intégrée à leur offre collaborative SaaS début 2012, celle-ci vient à peine de pointer le bout de son nez. Plus ennuyeux, au lieu d’être gratuit, le service se retrouve facturé 30 € par utilisateur et par an. Une pilule difficile à avaler pour ces clients qui comptaient sur les promesses de l’éditeur. Encore plus frustrant est le constat lorsque l’on lorgne sur ce qui se fait à la concurrence.

Consumérisme

Comment s’assurer, pour un client SaaS, qu’un éditeur ne fera pas volte-face sur n’importe quel aspect de son logiciel ou qu’une technologie sur laquelle on investit puisse être toujours d’actualité à courte échéance ? Pour l’exemple, pensez  à Silverlight de Microsoft. Le SaaS promet certainement des avantages en terme d’innovation, mais que faire si l’on ne peut que subir cette évolution permanente. Et le cas d’IBM est intéressant, étant donné que leur solution évolue dans les grandes lignes.

Cette question renvoie directement au digital et aux transformations induites qu’il provoque. La consumérisation de l’informatique est aujourd’hui aux portes de l’entreprise. On parle souvent de services qui s’affranchissent de consulter sa DSI, allant consommer une solution tierce. Mais on ne parle que très rarement de la nature de ces dernières. La démarche se voulant vertueuse si l’on s’engage avec un éditeur qui se révélera sérieux et pérenne, mais l’inverse peut également subvenir et mettre en péril une certaine partie de l’activité de l’entreprise.

La clé de toute cette affaire est de bien comprendre que la DSI est dorénavant en compétition directe avec les éditeurs SaaS. Tout simplement.

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IT On Demand

Nous sommes à un carrefour où les médias sociaux, le Bring Your Own Device, le Do It Yourself, l’accroissement du volume de données (Big Data) et le Cloud se confrontent. Et c’est à cet endroit que la DSI doit muter en fournisseur de services et constamment s’adapter. L’informatique doit devenir une facilité et permettre d’être consommé à la demande. Il est nécessaire d’adopter ce paradigme toujours mouvant.

Mais je vous rassure, il était effectivement très agréable de planifier ses achats de licences sur plusieurs années, s’affranchir d’une informatique changeante et avoir un contrôle total sur son système d’information. Ce temps est simplement révolu. Il est désormais nécessaire de tout faire pour proposer le meilleur compromis et s’adapter en toutes circonstances. Proposer des services adaptés, voire désirés, au meilleur prix.

Ceux qui accepteront cette nouvelle donne profiteront de nombreuses opportunités de croissance et d’engagement. Les autres s’enfermeront dans un modèle qui est d’ores et déjà caduc, au risque d’impacter leur organisation dans sa globalité.