Office pour iPad … trop beau pour être vrai ?

Microsoft ose, en proposant gratuitement Office sur iPad (et sur Android), jouer la carte de sa propre survie. Mais l’euphorie de l’annonce ne résiste pas à l’analyse qui suit.

  1. Oui, Office est gratuit. Pas pour les raisons qui s’imposent (proposer un équivalent à la concurrence), mais surtout pour ne pas laisser Apple profiter des bénéfices qu’ils pourraient générer via l’AppStore (Office demeure un best-seller mondial).
  2. Un « vrai » Office sur iOS ? OK mais seulement pour la consultation. La création / édition à titre professionnel n’est possible qu’avec un compte Office 365 payant (alors que cela est possible gratuitement sur Android !)
  3. Pourquoi donc ? Pour ne pas tuer l’indissociable couple Windows/Office et affaiblir ses tablettes Surface (l’absence d’Office est un argument massue du marketing de Microsoft)
  4. Un Office gratuit sur iPad l’est aussi sur Android. L’OS de Google ne perçant pas sur le marché des tablettes, Microsoft n’a ici pas la pression de voir son hégémonie s’éroder. N’oublions pas non plus la sortie d’Office Online, qui associé  à OneDrive est une parade efficace à la stratégie de Google en la matière … sauf à regarder du côté de Chrome, mais c’est un autre sujet

Bref, Microsoft fait un petit pas en avant mais reste encore hésitant. Il ne tranche pas sur la question de fond, à savoir son hésitation entre conservatisme et innovation. Ils s’essayent à ne pas trop subir mais l’artifice tient plus du marketing qu’autre chose. Un consensus qui ne joue pas à leur faveur mais démontre encore la faiblesse du positionnement de la firme.

Arrêtez de prendre les utilisateurs pour des c**s

Je perçois de manière générale que les entreprises attendent, plus que des solutions informatiques, des propositions à leurs problèmes (logique Watson !). Et dans une époque où la guerre des prix fait de plus en plus rage, force est de constater que cette dernière est irrémédiablement contre-balancée par l’innovation.

Mais notre monde digital est instable, toujours mouvant et déroutant. D’où le besoin de plus en plus insistant d’une vision qui puisse englober le passé, le présent et surtout le futur. Chose que bien peu s’évertuent  à comprendre car nous vivons dans un monde malheureusement court-termiste.

Marre d’entendre des « mais tu sais, les utilisateurs n’ont pas besoin de ça » ou « chez nous, les gens ne sont pas aussi [X] que toi » (X = remplacez par la qualité souhaitée). Etc.

A côté de ça, les utilisateurs en question adoptent des technologies de rupture et modifient durablement leurs façons de percevoir le monde. L’innovation continue est maintenant devenu normative, allant au  delà du supposé conflit générationnel que certains s’évertuent à nous faire croire.

Donc s’il vous plait, concentrez-vous sur un seule et unique objectif : fournir aux utilisateurs la meilleure expérience possible. Et cela, quel-qu’en soit les conditions !

Le VIP, cette diva qui détruira la DSI

La DSI telle que nous la connaissons est sans doute en train de mourir.

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Mais outre bien comprendre la tendance, intégrer et accepter ce court-circuitage, il est un point qui aujourd’hui plombe de nombreuses entreprises : le VIP.

Car le VIP n’est pas quelqu’un auquel on ne refuse pas grand-chose. Nous avons d’un côté une IT qui doit subir la réalité des utilisateurs, s’essayant à les contrer tant bien que mal et garder en place un édifice aussi friable qu’un château de cartes. Et de l’autre, une IT qui doit satisfaire les VIP et prendre en compte l’affect dans ses décisions. Le contrat est intenable.

Car le VIP est une diva que l’on ne peut raisonner. Et ce dernier apporte dans ses valises, la réponse à la fracture qui s’était créée au fil des années entre l’informatique grand public et professionnelle.

La mode du Do It Yourself a intégré le monde professionnel et le VIP est le premier a succomber aux sirènes du consumérisme. Qu’il n’est pas jouissif d’avoir le dernier smartphone ou la dernière tablette à la mode, entrant de plain-pied dans le monde du Bring Your Own X. Et étant donné qu’il y a fort à parier que le nombre d’objets dits connectés risque d’augmenter, nous allons rapidement les importer en entreprise via le privilégié qu’est le VIP.

La DSI doit donc se réinventer pour tenir compte de ces concepts, devenir proactive et innovante, sous peine de se transformer en un prestataire de service à la solde de ses donneurs d’ordre, sans concession aucune.

VALVE ou savoir quoi faire quand personne n’est là pour vous dire quoi faire

VALVE est une entreprise étonnante à plus d’un titre.

Bien évidemment, la nature même de ses activités, à savoir créer des jeux vidéos, peut déjà dénoter d’une différence toute particulière. Certains affirmeront même qu’une organisation de ce type n’est finalement pas une entreprise au sens classique du terme, tout au plus une startup dans toute la négation que le terme peut supposer, en total décalage avec le monde « réel » du travail.

Mais ce que je voulais plus spécifiquement aborder est la manière donc fonctionne VALVE. Certains l’auront fait pour, moi, lisez par exemple l’excellent billet de Yanis Varoufakis sur le sujet ou l’éclairage que fait Michael Abrash de ses activités au sein du studio.

Comment donc fonctionne VALVE ? Et bien, pour s’en faire une idée, mettons-nous dans la peau d’un nouvel arrivant et décortiquons l’excellent (et étonnant) manuel dédié aux nouveaux employés.

« No Hierarchy and no Management at All »

La promesse de l’ouvrage est déroutante : « Savoir quoi faire quand personne n’est là pour vous dire quoi faire, une aventure intrépide ». Pour avoir souvent été intégré à la va-vite dans une entreprise, en tant que consultant, une telle profession de foi m’a immédiatement mis dans une condition optimale pour apprécier la cinquantaine de pages de l’ouvrage. Celui-ci est d’ailleurs découpé en 6 chapitres que je vous propose de parcourir au travers les quelques remarques qui vont suivre.

Les premières pages traitent de la culture maison, la retranscription de l’épopée VALVE et ce qui rend l’éditeur unique.

  • Une entreprise autofinancée et indépendante
  • Une entreprise sans hiérarchie ou organigramme, favorisant l’innovation et la créativité
  • Leur fondateur/dirigeant n’est le manager de quiconque
  • 100% du temps est consacré à des projets personnels

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On pourra s’amuser de leurs surprenants bureaux mobiles, signe de l’ouverture qui règne au sein de VALVE, facilitant d’autant l’autogestion de chacun, la collaboration et l’innovation. Les roulettes ne sont pas là par hasard, et doivent permettre à chaque employé trouver la place adéquat, rapport à son projet ou ses projets du moment, ainsi que les personnes avec lesquelles il collabore au quotidien.

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Construire sa propre aventure

Mais là où VALVE est étonnant c’est assurément dans sa manière d’aborder le travail en général. Ici pas de fiches de postes (et rappelez-vous, pas d’organigramme). Si vous connaissez la fameuse règle des 20% de Google, laissant à ses employés le temps de travailler sur des projets personnels, chez le VALVE le pourcentage est de 100%. Personne n’a de titre, tout le monde est designer et peut questionner l’autre sur son travail. L’ouverture et la transparence sont normatives.

Chacun est libre de ses actions et décide sur quoi il travaille (cela pose la question du recrutement, j’y reviendrais plus bas). VALVE pousse le concept d’intelligence collective à son maximum, chacun pouvant être recruté pour travailler selon son bon plaisir, les projets qui comptent sont donc abondamment suivis.

Bien évidemment l’idée ne tient que parce que VALVE ne s’attache à recruter des personnes de talent. Chacun s’adjoint donc à choisir ce qu’il lui plait, et indirectement travailler sur les projets sur lesquels il est apte à donner le meilleur de lui-même. Personne n’est là pour vous dire quoi faire, la confiance étant la base même du travail au sein de VALVE. Le risque existe, mais il est perçu comme une manière d’apprendre qu’une opportunité de sanction.

Où trouver sur quoi et avec qui travailler ? Le guide nous conseille d’aller au-devant des gens, de leur parler, de socialiser et se trouver des points communs, raconter son histoire, faire preuve d’empathie, respecter l’expérience, etc. Unique à l’époque d’Internet ? Non, tout à fait logique. Les carrefours de rencontres sont là ou l’innovation se créée. Prenez l’exemple de Zappos et son projet DownTown.

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La sérendipité ainsi générée sous-entend que chacun est donc directement responsable des objectifs à long terme de l’entreprise. Initialisez votre propre projet, parlez-en autour de vous, recrutez vous-même des collègues, faites preuve de leadership, laissez les équipes émerger et s’auto-organiser en structures autorégulées.

Le but de ce pouvoir distribué est de rendre chacun en capacité de choisir le travail le plus important à réaliser (et d’en être profondément conscient et convaincu), mais aussi de soumettre les décisions des autres au regard de chacun, le même processus étant appliqué à chaque niveau de l’entreprise, recrutement inclus.

Comment tout cela arrive à tenir ? Le guide nous apporte une réponse on ne peut plus claire sur ce sujet.

Over time, we have learned that our collective ability to meet challenges, take advantage of opportunity, and respond to threats is far greater when the responsibility for doing so is distributed as widely as possible. Namely to every individual at the company.

En clair : l’union fait la force.

Performances & Recrutement

Chaque année, un groupe de personnes nommé pour l’occasion interviewe l’ensemble des employés. Chaque employé fournit un retour sur son travail et celui des personnes avec lesquelles il a eu l’occasion de collaborer.

VALVE utilise le Stack Ranking. Oui, cette technique, permettant de classifier les employés, peut avoir des répercussions terribles lorsqu’elle est mal utilisée. Dans le cas présent, elle permet de fournir une liste des personnes permettant à VALVE de briller. Ces personnes sont autant génératrices de valeurs pour l’entreprise, qu’elles sont (doivent ?) très justement rétribuées en retour. Il y a dans ce concept une idée d’équité : ceux qui fournissent le plus, gagnent le plu. Ainsi, au sein de chaque projet, on demande à ses membres de s’autoclassifier via 4 métriques (qui seront également utilisées lors du recrutement) :

  1. Niveau de compétences / capacité technique
  2. Productivité / efficacité
  3. Contribution au groupe
  4. Contribution au produit

C’est le regroupement de l’ensemble des informations au sein de chaque groupe qui permet de classer les employés au niveau de l’entreprise dans sa globalité (bien évidemment, sans organigramme et en toute transparence, cette technique fonctionne parfaitement).

Concernant le recrutement il s’agit pour VALVE d’une tâche de la plus haute importance, la pérennité de l’entreprise ne pouvant être assurée que par des employés triés sur le volet et aptes à s’intégrer à la manière toute particulière qu’à la société d’exister. VALVE n’embauche que des personnes qui performent dans leur domaine, des profils Seniors qui n’auront pas à suivre de plan de formation ou autre programme de développement personnel (on part du principe que les nouveaux venus, étant donné leurs pédigrées, sont à même de s’autoformer). Mais surtout le système est assez parfait pour n’utiliser que des personnes dont il a besoin, quitte à en laisser certains sur le carreau.

Chaque employé est d’ailleurs amené à interrompre son travail pour participer au processus de recrutement. Et à ce titre, VALVE a développé une méthode assez complète sur le sujet, que chacun doit maîtriser. S’affranchissant des problèmes hiérarchiques (et du principe de Peter), VALVE a un mantra simple : ne pas embaucher quelqu’un moins compétent que soi-même.

Mais reste qu’au regard de ces quelques lignes une question qui moi aussi m’a rapidement effleuré l’esprit, et donc la bible du nouvel arrivant nous apporte (encore une fois !) une réponse.

Question : Si tout cela fonctionne pour nous, pourquoi chaque entreprise ne fonctionne pas de cette manière ?

Réponse : C’est extrêmement difficile.

Principalement parce que dès le début, cela nécessite de s’impliquer dans le recrutement d’une manière différente à ce que l’on pourrait retrouver dans la plupart des entreprises.

Il est nécessaire d’avoir une discipline quant à l’évolution de l’entreprise plus importante que n’importe quel but court-termiste.

Cela demande également une liberté vis-à-vis d’éventuelles pressions externes (investisseurs, actionnaires).

Et pour finir, avoir un fondateur qui soit assez confiant pour construire ce genre d’organisation est rare, bien évidemment