Pourquoi les entreprises ne maîtrisent plus rien

General Motors. Un pionnier de l’automobile, fleuron de l’ère industrielle américaine. Mais un géant aux pieds d’argiles qui vacille.

Des sénateurs américains, suite à 13 décès de la route survenus à cause d’une pièce défectueuse, accusent GM et Mary Bara, sa dirigeante, de comportements criminels et d’avoir mis en place une « culture de la dissimulation ».

Barra avait promis de rendre des comptes, de faire acte de transparence. Mais rien, personne ne tombe, l’omerta est totale. Une enquête interne doit soi-disant expliquer pourquoi rien n’a été fait, comment GM a pu vendre depuis dix ans des millions de voitures équipées d’une pièce défectueuse.

Mary Barra veut « comprendre pourquoi rien n’a été fait ». Et là, toute personne censée se dit en lisant ces mots, comment la dirigeante d’une entreprise si puissante peut se laisser aller à un tel aveu d’impuissance … et d’incompétence.

Vélocité = complexité = rigidité

Comment peut-on en arriver là ? Prenons l’exemple de cet actionnaire, qui si les interventions font nécessairement sourire, ne peut que soulever l’incompétence des dirigeants de Carrefour. Ce qu’il remet en cause, ce sont des décisions surprenantes, l’impression d’avoir à la barre des alchimistes qui naviguent à vue, sur des intuitions. Notez que l’intervention et l’attitude de ces derniers sont tout à fait symptomatiques et délicieuses.

En trois ans, Olofsson aura coûté 60 à 70 millions au géant de la distribution – appartement de fonction et voiture haut de gamme avec chauffeur compris –, alors qu’il lui aura fait perdre près de 7 milliards de valeur boursière.

Cet exemple est à mettre en rapport avec le constat effectué dans le cadre de l’affaire GM. Car notre monde va vite, et les champions de demain doivent nécessairement s’adapter et idéalement se préparer à évoluer. Nous vivons la fin d’un modèle qui, efficace à court terme, ne permet pas de latitudes et rendent inefficaces le moindre changement.

L’équation était pourtant belle et simple. Ci-contre les étapes d’un modèle vacillant et néanmoins répliqué à l’envie dans bon nombre d’entreprises  :

  1. Au-delà d’une certaine taille, les organisations par hiérarchie à plat sont inefficaces
  2. Pour assurer la fiabilité des opérations et limiter les risques, les compétences clés et les décisions sont centralisées
  3. Cela créé un goulot d’étranglement. Pour résoudre cela, et donc permettre de faciliter l’exécution des décisions, sont créées de plus en plus de couches hiérarchiques, et d’opérations de contrôle / supervision
  4. Indirectement, le partage d’information devient standardisé et inutile dans la prise décision
  5. On passe alors au management par processus. Ceux qui pensent indiquent à ceux qui font
  6. Cela déconnecte les employés de leurs entreprises, la vision étant créé au plus haut niveau de manière décorrélée du terrain, leurs avis ne comptent plus
  7. Les libertés d’action sont restreintes, la complexité de l’entreprise atteint des limites, et la capacité d’innovation devient inexistante
  8. Pour maintenir une illusion de croissance, on fait appel aux fusions / acquisitions, aux transferts d’emplois vers des prestataires et autres délégations de contrats
  9. Le recours à ce type de travailleurs créé des contrôles supplémentaires (limitant encore plus l’innovation). 
    Pour compenser la complexité des processus, on forme les employés à la conformité, et les cadres aux leadership … on bureaucratise l’organisation
  10. Les processus, initialement créés pour contenir le chaos général, font indirectement fuir les talents
  11. Au-delà d’une certaine taille, les organisations par hiérarchie pyramidale sont inefficaces  

cercle-vicieux

Bref, on répond à la complexité du monde par une complication des organisations. Étouffant par la même occasion innovation, engagement et productivité. Mais cela a de quoi séduire, le cercle étant parfait et vicieux. Sauf qu’au final …

… Les entreprises ne maîtrisent plus rien

L’exemple de GM le montre. Une telle systémique est idéale à court terme, et seulement dans une organisation de taille moyenne. Elle démontre néanmoins rapidement ses propres limites, et se veut destructrice.

C’est ici que le bât blesse, l’enchaînement créé étant tellement rodé que la plupart des entreprises ne peuvent en sortir. La faute à notre monde, véloce et chronophage. Les dirigeants et employés arrivent même à se convaincre de ne pas pouvoir faire autrement, le système étant rarement remis en cause, sauf à se dire que oui, il faudrait qu’un changement s’opère. Chacun vaque à ses occupations, a le nez dans le guidon, est conscient des malheurs de son voisin. Voilà le lourd prix de la survie.

Prenez le cas Orange / France Telecom, pour lequel la vague de suicide de 2009 aurait dû créer un électrochoc. Des actions ont été mises en place, des études réalisées et chaque partie prenante de l’entreprise était réellement consciente des problèmes / causes qui ont généré de tels drames. Résultats ? Une recrudescence des suicides début 2014, comme aux plus sombres heures de 2009. La remise en cause d’un système qui ne vient pas … 5 années en vain, mais rassurons-nous, la direction demeure « vigilante » (sic!).

Malgré des changements à la tête de l’entreprise, le système survit et la culture ainsi d’entreprise créée est telle une malade auto-immune. Elle éradique ce qui ne fait pas partie d’elle-même. Opérations, intentions, employés, … tout y passe.

Pire. Même lorsque la structure de l’organisation évolue et se digitalise, rien n’indique que cela puisse impacter l’engagement des salariés. Car c’est l’ensemble de l’entreprise qui doit, tel un seul homme, se défendre contre ses propres vices et pouvoir répondre à un basculement du marché pouvant sonner sa propre mort. Et ici, seuls les dirigeants d’entreprises peuvent déclarer ouvertement une telle défense.

Mon expérience m’a dès lors amené à confronter deux types de réactions / responsables :

  • Ceux qui ne veulent pas accepter et affronter le risque, et n’ont souvent que leur rentabilité et objectifs à court terme à l’esprit. Ceux-là réfutent les thèses avancées, même s’ils avouent les comprendre et se bornent à se croire l’abri de tout. Ils peuvent également faire acte d’immobilisme de manière volontaire, ne souhaitant pas se mettre en danger personnellement (que ce soit hiérarchiquement ou financièrement)
  • Ceux qui pondèrent le risque ou font acte d’une compréhension brutale. Je plaide pour ma part pour une approche qui a pour vocation de provoquer ce choc. Ces personnes, même si elles ne sont pas nécessairement opérationnelles pour rapidement évoluer et traiter le problème, auront souvent à l’esprit les causes et les risques qu’ils prennent à ne pas évoluer. Néanmoins, rare sont ceux qui osent !

Citation : Motiver ses employés

Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite

— Henry Ford

Au détour d’une mission, j’ai un jour croisé cette citation, fièrement inscrite sur un mur, visible et ostentatoire. Mais à voir les agissements des collaborateurs dans cette entreprise, la citation faisait sourire.

Notez également que l’illustre auteur de cette citation n’est d’ailleurs pas connu pour ses valeurs humanistes …

Plaisir et productivité au travail

Dans cette session (datant d’Avril 2012), David Alia d’OCTO nous livre un petit précis de management articulé autour de 10 règles faisant écho aux classiques en la matière (Tribal Leadership, Rework, Manager Minute, etc.). De quoi redonner à certains les clés du plaisir et du bien-être au travail à l’heure où le pessimisme ambiant pourrait nous empêcher de tous nous épanouir.

  1. Tell Me WHY
  2. Vous n’avez pas le MONOPOLE des bonnes idées
  3. Faites toujours MIEUX
  4. Faites des 03 (One On One)
  5. (Ab)usez des FEEDBACKS
  6. Plutôt demander PARDON que la PERMISSION
  7. CÉLÉBREZ !
  8. Dites OUI !
  9. Dites NON !
  10. Have FUN !
  11. Le monde des BISOUNOURS

VALVE ou savoir quoi faire quand personne n’est là pour vous dire quoi faire

VALVE est une entreprise étonnante à plus d’un titre.

Bien évidemment, la nature même de ses activités, à savoir créer des jeux vidéos, peut déjà dénoter d’une différence toute particulière. Certains affirmeront même qu’une organisation de ce type n’est finalement pas une entreprise au sens classique du terme, tout au plus une startup dans toute la négation que le terme peut supposer, en total décalage avec le monde « réel » du travail.

Mais ce que je voulais plus spécifiquement aborder est la manière donc fonctionne VALVE. Certains l’auront fait pour, moi, lisez par exemple l’excellent billet de Yanis Varoufakis sur le sujet ou l’éclairage que fait Michael Abrash de ses activités au sein du studio.

Comment donc fonctionne VALVE ? Et bien, pour s’en faire une idée, mettons-nous dans la peau d’un nouvel arrivant et décortiquons l’excellent (et étonnant) manuel dédié aux nouveaux employés.

« No Hierarchy and no Management at All »

La promesse de l’ouvrage est déroutante : « Savoir quoi faire quand personne n’est là pour vous dire quoi faire, une aventure intrépide ». Pour avoir souvent été intégré à la va-vite dans une entreprise, en tant que consultant, une telle profession de foi m’a immédiatement mis dans une condition optimale pour apprécier la cinquantaine de pages de l’ouvrage. Celui-ci est d’ailleurs découpé en 6 chapitres que je vous propose de parcourir au travers les quelques remarques qui vont suivre.

Les premières pages traitent de la culture maison, la retranscription de l’épopée VALVE et ce qui rend l’éditeur unique.

  • Une entreprise autofinancée et indépendante
  • Une entreprise sans hiérarchie ou organigramme, favorisant l’innovation et la créativité
  • Leur fondateur/dirigeant n’est le manager de quiconque
  • 100% du temps est consacré à des projets personnels

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On pourra s’amuser de leurs surprenants bureaux mobiles, signe de l’ouverture qui règne au sein de VALVE, facilitant d’autant l’autogestion de chacun, la collaboration et l’innovation. Les roulettes ne sont pas là par hasard, et doivent permettre à chaque employé trouver la place adéquat, rapport à son projet ou ses projets du moment, ainsi que les personnes avec lesquelles il collabore au quotidien.

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Construire sa propre aventure

Mais là où VALVE est étonnant c’est assurément dans sa manière d’aborder le travail en général. Ici pas de fiches de postes (et rappelez-vous, pas d’organigramme). Si vous connaissez la fameuse règle des 20% de Google, laissant à ses employés le temps de travailler sur des projets personnels, chez le VALVE le pourcentage est de 100%. Personne n’a de titre, tout le monde est designer et peut questionner l’autre sur son travail. L’ouverture et la transparence sont normatives.

Chacun est libre de ses actions et décide sur quoi il travaille (cela pose la question du recrutement, j’y reviendrais plus bas). VALVE pousse le concept d’intelligence collective à son maximum, chacun pouvant être recruté pour travailler selon son bon plaisir, les projets qui comptent sont donc abondamment suivis.

Bien évidemment l’idée ne tient que parce que VALVE ne s’attache à recruter des personnes de talent. Chacun s’adjoint donc à choisir ce qu’il lui plait, et indirectement travailler sur les projets sur lesquels il est apte à donner le meilleur de lui-même. Personne n’est là pour vous dire quoi faire, la confiance étant la base même du travail au sein de VALVE. Le risque existe, mais il est perçu comme une manière d’apprendre qu’une opportunité de sanction.

Où trouver sur quoi et avec qui travailler ? Le guide nous conseille d’aller au-devant des gens, de leur parler, de socialiser et se trouver des points communs, raconter son histoire, faire preuve d’empathie, respecter l’expérience, etc. Unique à l’époque d’Internet ? Non, tout à fait logique. Les carrefours de rencontres sont là ou l’innovation se créée. Prenez l’exemple de Zappos et son projet DownTown.

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La sérendipité ainsi générée sous-entend que chacun est donc directement responsable des objectifs à long terme de l’entreprise. Initialisez votre propre projet, parlez-en autour de vous, recrutez vous-même des collègues, faites preuve de leadership, laissez les équipes émerger et s’auto-organiser en structures autorégulées.

Le but de ce pouvoir distribué est de rendre chacun en capacité de choisir le travail le plus important à réaliser (et d’en être profondément conscient et convaincu), mais aussi de soumettre les décisions des autres au regard de chacun, le même processus étant appliqué à chaque niveau de l’entreprise, recrutement inclus.

Comment tout cela arrive à tenir ? Le guide nous apporte une réponse on ne peut plus claire sur ce sujet.

Over time, we have learned that our collective ability to meet challenges, take advantage of opportunity, and respond to threats is far greater when the responsibility for doing so is distributed as widely as possible. Namely to every individual at the company.

En clair : l’union fait la force.

Performances & Recrutement

Chaque année, un groupe de personnes nommé pour l’occasion interviewe l’ensemble des employés. Chaque employé fournit un retour sur son travail et celui des personnes avec lesquelles il a eu l’occasion de collaborer.

VALVE utilise le Stack Ranking. Oui, cette technique, permettant de classifier les employés, peut avoir des répercussions terribles lorsqu’elle est mal utilisée. Dans le cas présent, elle permet de fournir une liste des personnes permettant à VALVE de briller. Ces personnes sont autant génératrices de valeurs pour l’entreprise, qu’elles sont (doivent ?) très justement rétribuées en retour. Il y a dans ce concept une idée d’équité : ceux qui fournissent le plus, gagnent le plu. Ainsi, au sein de chaque projet, on demande à ses membres de s’autoclassifier via 4 métriques (qui seront également utilisées lors du recrutement) :

  1. Niveau de compétences / capacité technique
  2. Productivité / efficacité
  3. Contribution au groupe
  4. Contribution au produit

C’est le regroupement de l’ensemble des informations au sein de chaque groupe qui permet de classer les employés au niveau de l’entreprise dans sa globalité (bien évidemment, sans organigramme et en toute transparence, cette technique fonctionne parfaitement).

Concernant le recrutement il s’agit pour VALVE d’une tâche de la plus haute importance, la pérennité de l’entreprise ne pouvant être assurée que par des employés triés sur le volet et aptes à s’intégrer à la manière toute particulière qu’à la société d’exister. VALVE n’embauche que des personnes qui performent dans leur domaine, des profils Seniors qui n’auront pas à suivre de plan de formation ou autre programme de développement personnel (on part du principe que les nouveaux venus, étant donné leurs pédigrées, sont à même de s’autoformer). Mais surtout le système est assez parfait pour n’utiliser que des personnes dont il a besoin, quitte à en laisser certains sur le carreau.

Chaque employé est d’ailleurs amené à interrompre son travail pour participer au processus de recrutement. Et à ce titre, VALVE a développé une méthode assez complète sur le sujet, que chacun doit maîtriser. S’affranchissant des problèmes hiérarchiques (et du principe de Peter), VALVE a un mantra simple : ne pas embaucher quelqu’un moins compétent que soi-même.

Mais reste qu’au regard de ces quelques lignes une question qui moi aussi m’a rapidement effleuré l’esprit, et donc la bible du nouvel arrivant nous apporte (encore une fois !) une réponse.

Question : Si tout cela fonctionne pour nous, pourquoi chaque entreprise ne fonctionne pas de cette manière ?

Réponse : C’est extrêmement difficile.

Principalement parce que dès le début, cela nécessite de s’impliquer dans le recrutement d’une manière différente à ce que l’on pourrait retrouver dans la plupart des entreprises.

Il est nécessaire d’avoir une discipline quant à l’évolution de l’entreprise plus importante que n’importe quel but court-termiste.

Cela demande également une liberté vis-à-vis d’éventuelles pressions externes (investisseurs, actionnaires).

Et pour finir, avoir un fondateur qui soit assez confiant pour construire ce genre d’organisation est rare, bien évidemment

La société malade de gestion

Le sociologue Vincent de Gaulejac conclu son ouvrage « La société malade de gestion » de la  manière suivante.

Les paradigmes de la gestion ont été conçus pour gérer les choses. Ils ne peuvent être appliqués aux hommes sans bafouer le principe moral qui impose de traiter la personne humaine comme une fin en soi. On évoque l’importance du facteur dans l’entreprise sans s’apercevoir que le fait même de le considérer comme un « facteur » contribue à l’instrumentaliser. Repenser la gestion, c’est imaginer d’autres formes de gouvernance capables de construire des médiations entre les intérêts des actionnaires, des clients et du personnel, tout en prenant en compte le respect de l’environnement , les solidarités sociales et les aspirations les plus profondes de « l’être de l’homme ».

L’homme ne peut se laisser assimiler à une ressource de l’entreprise. Quelque chose en lui résiste inéluctablement. La pensée utilitariste participe à produire une crise symbolique. Une crise des significations et des finalités qui brouillent le sens de l’action. La « malade gestionnaire » trouve ici sa source. Elle oriente la production de richesse vers un projet d’accumulation sans limites qui détruit des pans entiers de la société. Elle confronte l’homme à un système paradoxal dans lequel richesse et bien-être s’opposent au lieu de se compléter.

Je vous invite également à regarder la conférence  ci-dessous toujours du même auteur.

Les 3/4 des employés se désengagent de leur travail

L’institut Gallup réalise une étude régulière sur l’implication des salariés dans leur entreprise. Pour cela l’institut classe les employés en trois groupes.

  • Les salariés engagés et motivés à faire évoluer leur entreprise
  • Les salariés désengagés qui effectuent leur travail de manière neutre
  • Les salariés activement désengagés qui ont une vision négative de leur entreprise et peuvent travailler avec zèle, allant à l’encontre des intérêts de leur employeur

La méthode se base sur le système Q12 développé par Gallup, articulé autour d’un questionnaire de 12 questions (d’où le nom).

  1. Je sais ce qu’on attend de moi au travail
  2. J’ai le matériel et les équipements nécessaires pour bien faire mon travail
  3. Au travail, j’ai l’occasion de faire ce que je sais le mieux faire
  4. Dans les 7 derniers jours, j’ai reçu une forme de reconnaissance ou d’appréciation pour avoir bien fait mon travail
  5. Mon supérieur hiérarchique, ou quelqu’un au travail, semble se préoccuper moi en tant que personne
  6. Il y a quelqu’un au travail qui m’encourage à me développer
  7. Au travail, mon opinion semble compter
  8. La mission/le but de l’entreprise me donne l’impression que mon travail est important
  9. Mes collègues de travail veulent faire un travail de qualité
  10. J’ai un(e) très bon(ne) ami(e) au travail
  11. Au cours des 6 derniers mois, quelqu’un au travail m’a parlé des progrès que j’ai pu réaliser
  12. Au cours des 12 derniers mois, j’ai eu l’occasion au travail d’apprendre et de me développer

Mais revenons aux résultats de l’étude en question.

Si en 2001, aux États-Unis, le pourcentage de  salariés engagés avait atteint un niveau historiquement bas de 30%, il stagne pour plafonner en 2011 à 29%. Cela confirme donc une tendance globale, en n’omettant pas que le % de salariés activement désengagés à augmenté pour atteindre en 2008, 20% !

Côté France nous ne sommes pas en reste, les résultats parus en 2002 par le même institut révélaient un petit 6% de salariés engagés et 26% d’activement désengagés, confortant notre bilan assez catastrophique en la matière.

Manifeste de l’espace de travail numérique

  1. Le travail n’est plus un lieu. Laissez-moi choisir où je souhaite être productif, mais respectez également ma vie privée
  2. Managez le résultat, non pas le processus. Ayez confiance, je peux travailler de manière productive même si vous ne pouvez pas me voir. Mais tenez-moi responsable de mes propres résultats
  3. L’espace travail numérique doit être plaisant à utiliser. S’il n’est pas aussi bon que mon espace numérique personnel, laissez-moi utiliser mes propres appareils
  4. En ligne, laissez-moi être moi-même. Ma fiche profil représente qui je suis sur mon lieu de travail numérique. Beaucoup de mes relations de travail peuvent être des gens que je n’ai pas l’occasion de rencontrer physiquement
  5. Apprendre est bon pour moi et pour l’entreprise. Donnez-moi l’opportunité d’acquérir des connaissances en interne comme en externe, et la possibilité de bien les utiliser
  6. Nous ne sommes pas tous des early adopters. Apporter tout le soutien et l’aide nécessaire à ceux qui en ont besoin, mais aussi la liberté d’apprendre de manière ludique pour ceux qui le souhaitent
  7. Le travail ne s’arrête pas au firewall de l’entreprise. L’espace de travail numérique doit englober clients, fournisseurs, partenaires et autres contacts
  8. Tout doit être adapté pour réaliser le travail qui compte vraiment. Supprimez les détails inconvenants comme le fait d’avoir plusieurs login/mot de passe. Vous savez qui je suis – une fois connecté, je devrais juste aller là où je dois aller
  9. Les relations de travail consistent à se comprendre les uns les autres. Permettez-moi d’exprimer mon point de vue et j’écouterai le vôtre
  10. La collaboration ne fonctionne que si nous le faisons de la même manière. Le meilleur outil est celui que nous utilisons tous, l’inverse créant une fracture numérique nous empêchant de nous connecter
  11. Si je ne l’aime pas, je peux toujours partir

Patron incognito, le grand écart

On pourrait longtemps disserter sur les raisons de l’exercice et les supposées volontés de ces patrons affichant une certaine humilité. Malgré tout, les résultats sont d’autant plus étonnant qu’ils nous éclairent sur une réalité qui malheureusement se généralise de plus en plus et échappent à nombre de nos élites.

Drôle de mascarade que ce « Patron incognito »

D’un côté le jeu de dupe de salariés que l’on trompe indirectement, prétextant une émission aux vocations sociales bien différentes que l’opéra qui se trame en coulisse. Réalité qui affiche de manière plus ou moins transparente l’entreprise avec un grand « E », que l’on a si peu souvent l’occasion de découvrir et de voir dans son plus pur appareil.

Et puis il y a le patron. Celui qui va se prendre la claque d’une vérité dure mais belle et bien réelle. On parlera de « gens formidables », d’actions prises en réaction à un quotidien cruel. Mais c’est sans compter le patron espion qui grime la réalité, joue à caricaturer l’homme de la rue (le crade, le vrai), loin du conformisme affiché du costume / cravate et de la bienséance.

Chassez le naturel, le patron redeviendra rapidement l’homme gestionnaire, celui qui ne croit qu’en la vérité du chiffre. Même lors de l’épreuve de la divulgation, il n’ira pas plus loin que ses intérêts propres, offrant les bons points et autres belles paroles, l’exercice de communication l’exigeant presque à ne pas trop jouer au bon samaritain.

Le grand écart

A l’image d’une télé réalité lambda, les formules sont donc connues et servies sur un plateau de manière totalement déconnectée. Car oui, on découvre dans ces émissions une réalité faite de bonnes volontés. Des gens qui se décarcassent pour faire au mieux un travail totalement déshumanisé. Ce qui finalement saute aux yeux, c’est le décalage entre un dirigeant gestionnaire, leader charismatique et aventurier de son état, et des employés suiveurs qui souffrent d’un management qui va trop loin. Mais s’il est simple d’ouvrir les yeux quelques secondes, il est beaucoup plus tentant de les refermer aussitôt.

Je serais même tenté de jouir des petites réactions d’hommes qui découvrent que leur monde est différent de celui qu’ils s’imaginaient. On se consolera de les penser, malheureusement, sincères. Amis humains, bienvenue dans le monde réel !

L’Open Space m’a tuer

Sorti en 2009, L’open-space m’a tuer, livre de Alexandre des Isnards et Thomas Zuber est sans doute critiquable sur la forme mais le fond n’en demeure pas moins une vision éclairée du quotidien des cadres d’aujourd’hui.

Impossible de critiquer l’open space sans passer pour des syndicalistes ou des révolutionnaires : c’est la dictature de la positive attitude. Impossible de s’épancher en privé sans passer pour des enfants gâtés : dans l’imaginaire collectif la communication, le consulting, le web sont des métiers aussi prestigieux que passionnants. C’est donc entre nous deux,  presque en cachette, que nous avons commencé à raconter par mail les gloires et déboires de nos quotidiens de jeunes cadres.

Le livre est structuré de manière plus ou moins chronologique, est romancé et permet de dresser une liste assez fidèle de ce que le néo management peut générer.

Vous en retrouverez ci-dessous une liste plus ou moins exhaustive …

Au pays de Candy

  • Tout le monde est cadre.
    • En entreprise les cadres ne cadrent finalement pas grand chose
    • Les vrais cadres s’appellent dorénavant « manager »
    • Ces derniers sont là pour faire travailler les autres, les mettre en ordre de marche
    • Pour cela, ces derniers font appels à des références guerrières, sont omniprésents, les attaques se font personnelles et les rapports sont parfois très violents
  • Lopen space nécessite de vivre à visages et écrans ouverts
    • Il est le terrain d’une véritable comédie humaine
    • Certains se disent pressés et très occupés, d’autres font semblant de bosser, etc.
    • Il permet aussi de tester la résistance des jeunes cadres en pratiquant le management par le déménagement
  • Jamais le travail n’aura été aussi dépendant du facteur psychologique
    • Il ne faut jamais communiquer son stress et conserver la maîtrise de soi
    • On parle de « toxicité émotionnelle », de « dictature du bonheur »
    • Un seul impératif donc, s’éclater au boulot et interdiction de se plaindre
  • Le manager du moiest normatif
    • Il est nécessaire de s’affirmer pour mieux rentrer dans le moule (le participatif a des limites …)
    • Pour garder de la cohésion, le management organise des week-end de team building : on s’essaye à des jeux en équipe pour essayer de souder les employés
    • Mais au final tout fini par des récompenses liées aux résultats individuels …
  • Les auto-évaluations permettent de solliciter l’acceptation de l’évaluépour qu’il soit responsable de ses objectifs
    • Un procédé encore plus sain nommé 360°, consiste à évaluer son n+1
  • Les managers ne jurent que par tableaux, objectifs, grilles d’items, référentiels de compétences, logiciels d’auto évaluation, MBTI, etc.
    • Grâce au timesheet (en guise de bracelet électronique) les cadres sont autonomes mais comme détenus en liberté
  • L’entreprise a ses propres règles, son propre langage, sa propre culture
    • Il est bien vu de partir après son chef, voir de dormir au bureau ou devenir un « Crackberry » (accro à son BlackBerry)

Le cycle de vie du consultant

  • Les intérêts individuels des salariés et ceux de l’entreprise sont tellement séparésque l’instrument suprême, la promotion, en est affecté
    • En cas de restructuration les candidats au licenciement ne manquent pas
  • Les jeunes ne sont pas plus fainéants qu’avant
    • Ils sont lucides de plus en plus tôt
    • Ne parlons plus d’implication sans parler « pognon »
    • L’implication des cadres ne prévaut que s’ils sont intéressés financièrement au projet de leur entreprise
    • Certains pratiquent la politique de la toile cirée : merci pour la prime et démission sans prévenir !
  • S’épanouir dans son boulot, bel objectif
    • Impossible d’y arriver, ils ne veulent juste ne pas être forcé de le faire croire
    • Cela commence par de la démotivation, puis vient la dépression (malaise vagal, etc. le stress positif a ses limites), pour finalement arriver à la démission
    • Ceux qui se mettent en position de démissionnaire sont souvent mis au placard
    • Au mieux une décision des prud’hommes se voudra n’être qu’une reconnaissance à titre posthume
  • Les entreprises intègrent le turnover dans leur gestion des ressources humaineet se gardent bien de fidéliser des ressources interchangeables
    • On arrive même à trouver des annonces pour des « stagiaires seniors ».

La SNCF et la Gamification des contrôles

La Gamification, où transfert des mécanismes du jeu dans d’autres domaine,  permet d’augmenter l’acceptabilité et l’usage de ces applications en s’appuyant sur la prédisposition humaine au jeu.

La SNCF vient nous démontrer il est important de poser des limites morales à cette pratique dans un contexte et un cadre de travail.

Par une affichette épinglée sur leur tableau de service, les contrôleurs SNCF de la région Centre ont découvert lundi le nouveau « challenge », censé les amuser du 1er novembre au 31 décembre. Défi : la « lutte anti-fraude » dans le TER.

Pour espérer remporter un netbook, une console de jeux, un appareil photo numérique ou des chèques cadeaux, il faudra attraper de l’abonnement falsifié, ferrer du voyageur hors-la-loi et faire payer de l’amende.

Je vous laisse seul juge, dixit l’article, de l‘action managériale derrière cette opération …