Pourquoi les entreprises ne maîtrisent plus rien

General Motors. Un pionnier de l’automobile, fleuron de l’ère industrielle américaine. Mais un géant aux pieds d’argiles qui vacille.

Des sénateurs américains, suite à 13 décès de la route survenus à cause d’une pièce défectueuse, accusent GM et Mary Bara, sa dirigeante, de comportements criminels et d’avoir mis en place une « culture de la dissimulation ».

Barra avait promis de rendre des comptes, de faire acte de transparence. Mais rien, personne ne tombe, l’omerta est totale. Une enquête interne doit soi-disant expliquer pourquoi rien n’a été fait, comment GM a pu vendre depuis dix ans des millions de voitures équipées d’une pièce défectueuse.

Mary Barra veut « comprendre pourquoi rien n’a été fait ». Et là, toute personne censée se dit en lisant ces mots, comment la dirigeante d’une entreprise si puissante peut se laisser aller à un tel aveu d’impuissance … et d’incompétence.

Vélocité = complexité = rigidité

Comment peut-on en arriver là ? Prenons l’exemple de cet actionnaire, qui si les interventions font nécessairement sourire, ne peut que soulever l’incompétence des dirigeants de Carrefour. Ce qu’il remet en cause, ce sont des décisions surprenantes, l’impression d’avoir à la barre des alchimistes qui naviguent à vue, sur des intuitions. Notez que l’intervention et l’attitude de ces derniers sont tout à fait symptomatiques et délicieuses.

En trois ans, Olofsson aura coûté 60 à 70 millions au géant de la distribution – appartement de fonction et voiture haut de gamme avec chauffeur compris –, alors qu’il lui aura fait perdre près de 7 milliards de valeur boursière.

Cet exemple est à mettre en rapport avec le constat effectué dans le cadre de l’affaire GM. Car notre monde va vite, et les champions de demain doivent nécessairement s’adapter et idéalement se préparer à évoluer. Nous vivons la fin d’un modèle qui, efficace à court terme, ne permet pas de latitudes et rendent inefficaces le moindre changement.

L’équation était pourtant belle et simple. Ci-contre les étapes d’un modèle vacillant et néanmoins répliqué à l’envie dans bon nombre d’entreprises  :

  1. Au-delà d’une certaine taille, les organisations par hiérarchie à plat sont inefficaces
  2. Pour assurer la fiabilité des opérations et limiter les risques, les compétences clés et les décisions sont centralisées
  3. Cela créé un goulot d’étranglement. Pour résoudre cela, et donc permettre de faciliter l’exécution des décisions, sont créées de plus en plus de couches hiérarchiques, et d’opérations de contrôle / supervision
  4. Indirectement, le partage d’information devient standardisé et inutile dans la prise décision
  5. On passe alors au management par processus. Ceux qui pensent indiquent à ceux qui font
  6. Cela déconnecte les employés de leurs entreprises, la vision étant créé au plus haut niveau de manière décorrélée du terrain, leurs avis ne comptent plus
  7. Les libertés d’action sont restreintes, la complexité de l’entreprise atteint des limites, et la capacité d’innovation devient inexistante
  8. Pour maintenir une illusion de croissance, on fait appel aux fusions / acquisitions, aux transferts d’emplois vers des prestataires et autres délégations de contrats
  9. Le recours à ce type de travailleurs créé des contrôles supplémentaires (limitant encore plus l’innovation). 
    Pour compenser la complexité des processus, on forme les employés à la conformité, et les cadres aux leadership … on bureaucratise l’organisation
  10. Les processus, initialement créés pour contenir le chaos général, font indirectement fuir les talents
  11. Au-delà d’une certaine taille, les organisations par hiérarchie pyramidale sont inefficaces  

cercle-vicieux

Bref, on répond à la complexité du monde par une complication des organisations. Étouffant par la même occasion innovation, engagement et productivité. Mais cela a de quoi séduire, le cercle étant parfait et vicieux. Sauf qu’au final …

… Les entreprises ne maîtrisent plus rien

L’exemple de GM le montre. Une telle systémique est idéale à court terme, et seulement dans une organisation de taille moyenne. Elle démontre néanmoins rapidement ses propres limites, et se veut destructrice.

C’est ici que le bât blesse, l’enchaînement créé étant tellement rodé que la plupart des entreprises ne peuvent en sortir. La faute à notre monde, véloce et chronophage. Les dirigeants et employés arrivent même à se convaincre de ne pas pouvoir faire autrement, le système étant rarement remis en cause, sauf à se dire que oui, il faudrait qu’un changement s’opère. Chacun vaque à ses occupations, a le nez dans le guidon, est conscient des malheurs de son voisin. Voilà le lourd prix de la survie.

Prenez le cas Orange / France Telecom, pour lequel la vague de suicide de 2009 aurait dû créer un électrochoc. Des actions ont été mises en place, des études réalisées et chaque partie prenante de l’entreprise était réellement consciente des problèmes / causes qui ont généré de tels drames. Résultats ? Une recrudescence des suicides début 2014, comme aux plus sombres heures de 2009. La remise en cause d’un système qui ne vient pas … 5 années en vain, mais rassurons-nous, la direction demeure « vigilante » (sic!).

Malgré des changements à la tête de l’entreprise, le système survit et la culture ainsi d’entreprise créée est telle une malade auto-immune. Elle éradique ce qui ne fait pas partie d’elle-même. Opérations, intentions, employés, … tout y passe.

Pire. Même lorsque la structure de l’organisation évolue et se digitalise, rien n’indique que cela puisse impacter l’engagement des salariés. Car c’est l’ensemble de l’entreprise qui doit, tel un seul homme, se défendre contre ses propres vices et pouvoir répondre à un basculement du marché pouvant sonner sa propre mort. Et ici, seuls les dirigeants d’entreprises peuvent déclarer ouvertement une telle défense.

Mon expérience m’a dès lors amené à confronter deux types de réactions / responsables :

  • Ceux qui ne veulent pas accepter et affronter le risque, et n’ont souvent que leur rentabilité et objectifs à court terme à l’esprit. Ceux-là réfutent les thèses avancées, même s’ils avouent les comprendre et se bornent à se croire l’abri de tout. Ils peuvent également faire acte d’immobilisme de manière volontaire, ne souhaitant pas se mettre en danger personnellement (que ce soit hiérarchiquement ou financièrement)
  • Ceux qui pondèrent le risque ou font acte d’une compréhension brutale. Je plaide pour ma part pour une approche qui a pour vocation de provoquer ce choc. Ces personnes, même si elles ne sont pas nécessairement opérationnelles pour rapidement évoluer et traiter le problème, auront souvent à l’esprit les causes et les risques qu’ils prennent à ne pas évoluer. Néanmoins, rare sont ceux qui osent !

L’Orange stressée

Vous avez surement dû avoir écho de la vidéo de cette joute verbale entre un salarié d’Orange et un agent de la SNCF. Les paroles qui y sont proférées sont d’une rare violence.

Bien évidemment, l’opérateur français a retrouvé le « fautif » et a aussitôt chargé le personnage comme étant en détresse personnelle croisé d’un cas de mythomanie avéré.

Cela me fait néanmoins penser aux années Thierry Breton, aux pratiques individualistes et agressives qui prédominent dans certaines entreprises. Le parallèle n’est peut-être pas si tordu que cela.

Quoiqu’il en soit, en quelques minutes nous avons droit à une belle leçon morale à base de :

  • Le riche paye pour les feignants / fonctionnaires
  • Les français ne savent pas travailler
  • Les riches se barrent
  • Le pauvre peut (va) crever

Douce France …