Une transformation digitale mortifère

J’entends beaucoup parler de transformation digitale. En soit, et l’on aborde très rarement le problème sous cet angle, le digital n’est qu’affaire d’automatisation (robots + algorithmes).

Car si le digital est source de bienfaits, elle n’est finalement, dans le cadre de nos entreprises, perçue comme unique moyen d’optimisation des processus, du business, et donc du rendement d’une organisation.

Pourquoi l’on en parle très rarement en ces termes ? tout simplement à cause de l’emploi. Se projeter dans l’avenir et comprendre que l’on va irrémédiablement se faire remplacer par un robot, se faire uberiser de l’intérieur, ça n’est pas bon pour la paix sociale. Le sujet demeure tabou.

L’uberisation n’est qu’un processus s’employant à régler les errances d’un marché, se muant en épée de Damoclès. Un acteur de ce type arrivant avec ses gros sabots, profitant des vides juridiques, du digital et détruisant tout ce qu’il trouve sur son passage : emplois, richesses, innovations, savoir-faire, etc.

Prolétarisation

La prolétarisation est, d’une manière générale, ce qui consiste à priver un sujet (producteur, consommateur, concepteur) de ses savoirs (savoir-faire, savoir-vivre, savoir concevoir et théoriser).

Au final, par appas du gain, par peur, par nécessité, par mimétisme l’on va donc massivement s’engager dans une transformation digitale et s’uberiser soit-même. Se transformer et copier des modèles venus d’ailleurs, souvent maladroitement en essayant de prendre en compte son existant, son histoire. L’on va donc amorcer de nombreuses initiatives de transformations digitales mortifères. Une auto-destruction presque souhaitée facilitant par la même occasion le travail des « uber » de demain …

Pourquoi je vous parle d’auto-destruction, de mort ? tout simplement parce que notre monde repose sur un concept macro-économique assez simple : celui d’un cercle vertueux entre revenus, consommation et production. Pour faire simple, et Ford l’avait bien compris en souhaitant vendre ses voitures à ses propres employés, il est nécessaire pour supporter une consommation de masse, de maximiser le pouvoir d’achat, lui-même rendant possible la production des biens en question.

Dès lors, que se passera-t-il si le digital et l’automatisation viennent, comme la plupart des prédictions le confirme, détruire à minima 50% de nos empois ? Le cercle vertueux imaginé par Keynes s’effondra de lui-même. Mieux, tout cela risque de ne pas mettre 10 ans à se réaliser ..

Après l’uberisation de l’économie. Place aux collaborateurs

Le digital est comme un torrent sans fin. Loin d’être un joli long fleuve tranquille, il s’immisce même là ou ne l’attend pas. Résultat, certaines entreprises sont en train d’écoper de tout bord. Sauf qu’à ne pas résorber les fuites, l’effort est sans fin, et l’issue irrémédiable.

L’uberisation est une leçon faite à notre monde. Une réponse brutale à l’inaction, aux ententes nuisibles, à la prise en compte des vrais enjeux. Elle répond à la quadrature du cercle, et comme l’eau, a horreur du vide.

Pour ceux qui prennent ce phénomène comme un fléau, je voudrais leur dire que l’on ne se fait pas « uberiser » par magie. L’uberisation règle les errances d’un marché et ses acteurs.

Sursaut d’orgueil, la transformation digitale sera sans doute le buzz word de l’année. Il va donc falloir écoper peu importe la taille du bateau ou l’ampleur de l’avarie.

L’on va donc « digitaliser » à outrance. Cela va permettre, je l’appelle de mes vœux, de mettre en lumière les réelles difficultés auxquelles font face les organisations et leurs collaborateurs. Car ce sont eux qui en supporteront la charge. Et faut-il encore rappeler  qu’il demeure trop d’employés désengagés au travail. L’histoire d’amour est passée, le divorce consommé, le constat est brûlant :

    • Iniquités de tous bords
    • Carences managériales
    • Pression induite du digital
    • Vélocité permanente
    • Etc.

Par peur de se faire uberiser, de très nombreuses organisations s’engageront dans une transformation que peu maîtriseront. Une grande majorité effectuera ce voyage sans réelle posture d’incarnation, de vérité, de transparence et de confiance.

Résultat prévu : une transformation loupée, permettant aux ubers de demain de combler les attentes d’un marché que les historiques ne maîtrisent déjà plus.

Comment inverser la tendance ? Se lancer, ne plus avoir peur et aller vite. L’enjeu ? se transformer ou mourir.

Doit-on innover ? bien évidemment. Mais pas seulement dans les services proposés. Mettez toutes vos forces dans vos moyens d’actions, votre organisation, vos principes managériaux. Fini la rigidité organisationnelle, fini le temps de la réflexion, fini le command & control, place à l’action, au courage, au bricolage, à la prise de plaisir au travail.

Crise de l’engagement et quête de sens : du stoïcisme au robotisme

Nous sommes ce que nous partageons. Mais se pose ici la question du sens de l’action, du partage. Que faire avec celui qui ne veut pas, ne peut pas, ne souhaite pas partager ? Dans une ère où l’on cherchera à maximiser les effets de réseau, dont se nourri inextricablement l’intelligence collective, il convient de se pencher sur ces personnes qui n’entrent pas dans ce cadre, ou tout du moins, qui n’essayent pas à participer à la conversation générale.

On cherchera donc, lors de la mise en place d’un projet de transformation numérique, des « early adopters ». De bonnes âmes, aptes à porter le projet auprès de leurs collègues, et initialiser la pompe informationnelle. Ces derniers auront le privilège de pouvoir marier engagement corporate et qualités requises (c’est souvent à ce moment qu’on nous parlera, à tord, des natifs du numérique).

La déshumanisation du travail

L’idée serait de créer de vocations. Aucun caractère d’obligation, évidemment, car la sérendipité ne se fera qu’à cette seule condition : celle du bon-vouloir de chacun. Dès lors, comment créer cette émulsion ? Ici, je ne peux que vous alerter à la mise en parallèle des éléments qui suivent :

  • engagement numérique : voir règle des 1%
  • engagement employé : seuls 13% le sont
  • engagement politique : environ 750.000 adhérents aux différents partis pour 600.000 élus
  • engagement syndicaliste : 7% des actifs, soit 1,7 million

Conclusion simplissime. Personnellement, je m’amuse à y voir une sérieuse évidence.

Car le partage n’est motivé qu’à certains endroits :

  • Apporter des contenus intéressants et divertissants
  • Se définir soi-même aux autres (renforcer son image, ses passions…)
  • Grandir et nourrir son réseau (rester connecté avec les autres, découvrir des personnes qui ont les mêmes passions…)
  • S’épanouir (recevoir des commentaires à ses publications, se sentir impliqué…)
  • Permets de soutenir des causes et opinions qui nous tiennent à cœur

Mais qu’est-ce que l’engagement, si ce n’est la contrepartie à la participation ? On ne peut réduire la servitude volontaire , dont font preuve les employés envers leur entreprise, qu’à la simple équation travail = salaire. Nous sommes arrivés à un moment de notre histoire où nos organisations, en perpétuant des méthodes issues de l’ère industrielle, déshumanisent le travail à un point rarement atteint.

En cherchant à aller toujours plus loin, à toujours vouloir croître, nous nous retrouvons dans une époque de rareté temporelle. La croissance n’étant pas, tant s’en faut (voir schéma ci-contre), annexée aux gains de productivité, il a fallu en faire toujours plus. L’information devient croissante, la technologie omnisciente, mais rien n’y fait. Paradoxe ?

« Vous pouvez voir l’ère informatique partout sauf dans les statistiques de productivité »
  • Robert Solow, prix Nobel d’économie

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Résultat nous vivons aujourd’hui dans l’urgence permanente ! La cause ? notre temps disponible n’est tout simplement pas extensible. Nous sommes devenus toujours plus efficaces et productifs, mais simplement à nos dépends, contraints que nous étions à produire toujours plus. Nos vies personnelles et professionnelles fusionnent petit à petit, pour le meilleur, mais peut-être avant tout pour le pire.

Car ne nous y trompons pas, le désengagement est un système d’autoprotection. Désormais, la plupart des employés font acte d’ataraxie, référence à la doctrine stoïcienne et à la maxime suivante :

Sustine et abstine (littéralement « Supporte et abstiens-toi »)

L’action sur ce que l’on ne peut contrôler étant vaine et le désengagement devenant massif, certains palliatifs soi-disant motivants sont mis en oeuvre. Que compétitions et récompenses soient monnaie courante dans de nombreuses entreprises n’étonnera personne, avec les effets pervers que nous connaissons …

Dès lors, le partage devient utopique.

Une solution d’apparat ?

Résoudre l’équation de ce que j’appellerai les stoïques est donc primordial, d’autant que les nouvelles générations prônent un idéal de vie qui promeut un équilibre vie privée / vie professionnelle.

Dans le même temps, les entreprises voient la compétition s’intensifier. Pour remédier à cela, innovation et numérique sont devenus les maîtres-mots, et seules quatre alternatives stratégiques leurs sont offertes :

  1. Être agile et innovant en restant petit. L’impact de l’entreprise sur le monde reste limité et demeure sous le coup d’une concurrence tierce
  2. Croître sans mettre en place de règles et souffrir du chaos. Ce qui pourrait signifier, mourir à petit feu …
  3. Croître et piloter l’efficacité de son business model grâce à des logiques gestionnaires (management + qualité). Ici, on fait le pari que le marché sur lequel l’entreprise se positionne ne puisse évoluer ou être bousculé via l’émergence d’une rupture, d’un nouveau concurrent
  4. Croître en évitant le chaos ….

…. en recrutant un personnel hautement adapté en lieu et place de parier sur des processus / qualifications, mais en s’appuyant sur l’autodiscipline ainsi qu’un esprit « startup » (décontraction + agilité). C’est typiquement ce que la plupart des entreprises issues du numérique (les Google et consorts) adoptent comme méthode. Pour cela, elles pratiquent un recrutement :

  • élitiste : on ne recrute que des hauts diplômés (le haut du panier), permettant d’avoir de bonnes bases de sélection
  • restrictive : on filtre ceux qui n’ont pas le câblage adéquat (on les passes au tamis de la culture maison) et qui n’excellent pas dans leur domaine
  • attractif : on les paye au prix fort, on les traite bien (« fan service », cantine gratuite, possibilités de télétravail, etc.)
  • pragmatique : on recrute ceux qui savent faire, font parti de la frange « active » de la population cible (et entrent dans les pourcentages cités plus haut), qui ont un réel esprit d’entrepreneuriat (que l’on mettra au service de l’organisation) et d’artisanat (ayant un savoir-faire hors du contexte technique pur)
  • et actif : on va chercher le candidat idéal, quel que soit l’endroit où il se trouve sur le globe

Malheureusement, on constate que la plupart des entreprises appliquent exactement la formule inverse, faisant acte d’une extrême passivité. Aujourd’hui on cherche encore des compétences (des « ressources » humaines) dans des bassins d’emplois extrêmement limités, qui sont en adéquation avec une entreprise faisant le dos rond (travail en équipe, gestion du stress, adaptabilité, etc.).

Bien évidemment, vous me direz qu’il est plus facile d’attirer les meilleurs en s’appelant Google, et vous aurez raison. Reste qu’entre ces deux extrêmes, il existe un juste milieu où chaque entreprise devrait pouvoir se positionner. Si la recette miracle était de mieux recruter, elle est donc surtout favorable aux entreprises qui veulent, doivent, peuvent et ont les moyens de recruter les meilleurs.

Mais se pose néanmoins toujours la question des stoïques, ceux-là mêmes qui indirectement, n’entrent pas dans le moule des employés « modèles » tant recherchés. La réponse apportée par les géants du Web peut paraître simple : ne pas les intégrer dans leur équation de recrutement. Ce qui n’est bien évidemment pas le cas de la quasi-totalité des entreprises, qui souvent surembauchent du personnel dans le but de combler les lacunes d’une organisation minée par le désengagement.

La quasi-totalité des entreprises n’ayant pas le luxe d’être des startups et remettre les compteurs à zéro, il demeure donc un problème de taille. Seraient-elles réellement des usines à générer du désespoir, des postes inutiles à mesurent qu’elles croissent ? Notez qu’en règle générale, plus une entreprise a d’employés et moins chacun de ses employés est productif : lorsque vous ajoutez 10% d’employés, vous perdez 1% de productivité par employé.

Au bout du tunnel, ne leur restera qu’une seule alternative : pourquoi, ne pas simplement supprimer ces « inutiles » ? Nous sommes peut-être loin d’imaginer la vérité …

Here Come the Robots

Une voie assez sombre est l’avenir même du travail, où en tout cas de certains types d’emplois. C’est le sujet du livre de Brynjolfsson et McAffee, Race Against the Machine. A terme, 47% des emplois devraient être confiés à des robots.

Ce changement de paradigme n’est ici plus seulement à mettre au profit d’emplois manuels. Certains domaines, comme les services, la vente, l’administration ou bien les transports risquent à des degrés divers une vague d’automatisation.

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Nous voilà donc, face à une équation terrible. La robotisation serait donc le stade ultime de la productivité, mais plus importante est la corrélation forte entre chômage et profits. Plus le premier augmente et plus le second explose.

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Notre monde fait donc la part belle au capital. Plus, la création de valeurs est aujourd’hui totalement perturbée et les perspectives apportées par la robotique risquent même d’accentuer la tendance. Au final, la part du travail dans les revenus générés continuera sans doute de baisser inexorablement.

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Mais notre salut à tous pourrait bien se trouver ici même. Nous sommes, je le pense, actuellement en plein milieu d’une transformation de notre civilisation : celle du passage de l’ère industrielle à l’ère informationnelle.

Avant même d’avoir pu imaginer et penser comment transformer nos organisations, il nous aura fallu faire avec les moyens du bord : à savoir, nous adapter avec ce que nous avions appris durant l’ère industrielle. Une conception du travail qui se retrouve déshumanisé, comme nous pourrions le faire avec un robot …

Résultat, nous nous essayons à automatiser humainement ce que nous devrions automatiser à terme, principalement par le biais de la robotique. Car si l’on en croit les projections, nous devrions faire abstraction des emplois de support, et peut-être de la bureaucratie. Indirectement, c’est toute une partie des emplois de soutiens qui vont disparaître, favorisant le grand écart entre emplois à haute et basse compétences.

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Mais de mon point de vue, la solution passe par le sens du travail ainsi qu’un nouveau contrat social entre organisations et employés. Les libertés d’un capitalisme débridé nous poussant trop à l’égocentrisme nous font oublier nos devoirs et notre nature humaine.

C’est le constat de Toyota, les champions de la productivité humaine, qui en surrobotisant leurs activités et réduisant au maximum les éléments humains, sont au final devenus moins performants. Leurs constats sont les mêmes que les géants du Web : employer des personnes pouvant travailler avec et pour les machines. Des artisans, des intrapreneurs.

La robotique annihilera peut-être les métiers de soutiens des entreprises. La robotique annihilera peut-être les classes moyennes, creusant les écarts entre riches et pauvres . Mais de trop nombreuses entreprises suivront le mouvement, et resteront empêtrées dans une crise de sens.

Brutale vélocité

Donc quid du moment présent ? Pour une entreprise où le désengagement règne, trois options existent :

  • Se transformer . Ici, il ne s’agit point de mesurettes portées par quelques rares personnes, mais d’une transformation longue et radicale de l’entreprise. Ici, ne se pose pas la question de la rentabilité de l’organisation, mais bien de sa survie
  • Faire acte de résilience. Aller chercher où l’on peut la croissance. Soit via fusion / acquisition ou divers plans de licenciements, soit en cherchant de nouvelles martingales visant à augmenter la productivité de l’organisation et ses employés (malgré les impacts humains)
  • Mourir. Suite du point précédent, quand cela se passe mal (cela peut durer très longtemps suivant la taille de l’entreprise / CA). Constat pessimiste, mais je vous invite à vous pencher sur l’actualité récente pour constater que le mouvement est déjà en ordre de marche (voir graphique qui suit)

 

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Dans tous les cas, le « coût humain » ne semble pas pouvoir être épargné. Les stoïques seront d’ailleurs les premiers touchés, faute à la déshumanisation, à la robotisation de notre société et du travail.

De plus en plus d’entreprises et d’emplois continueront indirectement de disparaître. La seule condition de sortie restera l’impératif de survie économique, car ne vous y trompez pas, l’histoire humaine regorge de ces sales moments où les intérêts de quelques-uns ont toujours prévalu sur la masse. Sauf qu’à ce jeu-là, certains joueront sûrement à se brûler les ailes, et je l’espère, feront changer les mentalités.

« Les Institutions feront tout pour préserver le problème dont elles sont la solution »

  • Clay Shirky

« J’entends souvent les gens dire qu’ils sont trop occupés pour passer du temps sur l’amélioration. Je leur réponds qu’ils cesseront d’être occupé lorsqu’ils seront morts ou que leur entreprise aura fait faillite »

  • Shigeo Shingō

« Il n’est pas nécessaire de changer. La survie n’est pas obligatoire »

  • William E. Deming

Pour aller au delà de telles prédictions, les entreprises devront régler une fois pour toutes le problème d’un désengagement toujours plus massif et réintroduire du sens au travail. Et, pour finir sur une petite touche optimiste, je ne crois pas que nous serons tous demain forcés à rester chez nous. Le chômage généralisé n’aura sans doute pas lieu, de nouveaux métiers et marchés émergeront et il y a fort à parier que l’humanité s’adaptera à cette nouvelle ère, que l’on espérera juste un peu plus harmonieuse que les précédentes.

Plaisir et productivité au travail

Dans cette session (datant d’Avril 2012), David Alia d’OCTO nous livre un petit précis de management articulé autour de 10 règles faisant écho aux classiques en la matière (Tribal Leadership, Rework, Manager Minute, etc.). De quoi redonner à certains les clés du plaisir et du bien-être au travail à l’heure où le pessimisme ambiant pourrait nous empêcher de tous nous épanouir.

  1. Tell Me WHY
  2. Vous n’avez pas le MONOPOLE des bonnes idées
  3. Faites toujours MIEUX
  4. Faites des 03 (One On One)
  5. (Ab)usez des FEEDBACKS
  6. Plutôt demander PARDON que la PERMISSION
  7. CÉLÉBREZ !
  8. Dites OUI !
  9. Dites NON !
  10. Have FUN !
  11. Le monde des BISOUNOURS

Les 3/4 des employés se désengagent de leur travail

L’institut Gallup réalise une étude régulière sur l’implication des salariés dans leur entreprise. Pour cela l’institut classe les employés en trois groupes.

  • Les salariés engagés et motivés à faire évoluer leur entreprise
  • Les salariés désengagés qui effectuent leur travail de manière neutre
  • Les salariés activement désengagés qui ont une vision négative de leur entreprise et peuvent travailler avec zèle, allant à l’encontre des intérêts de leur employeur

La méthode se base sur le système Q12 développé par Gallup, articulé autour d’un questionnaire de 12 questions (d’où le nom).

  1. Je sais ce qu’on attend de moi au travail
  2. J’ai le matériel et les équipements nécessaires pour bien faire mon travail
  3. Au travail, j’ai l’occasion de faire ce que je sais le mieux faire
  4. Dans les 7 derniers jours, j’ai reçu une forme de reconnaissance ou d’appréciation pour avoir bien fait mon travail
  5. Mon supérieur hiérarchique, ou quelqu’un au travail, semble se préoccuper moi en tant que personne
  6. Il y a quelqu’un au travail qui m’encourage à me développer
  7. Au travail, mon opinion semble compter
  8. La mission/le but de l’entreprise me donne l’impression que mon travail est important
  9. Mes collègues de travail veulent faire un travail de qualité
  10. J’ai un(e) très bon(ne) ami(e) au travail
  11. Au cours des 6 derniers mois, quelqu’un au travail m’a parlé des progrès que j’ai pu réaliser
  12. Au cours des 12 derniers mois, j’ai eu l’occasion au travail d’apprendre et de me développer

Mais revenons aux résultats de l’étude en question.

Si en 2001, aux États-Unis, le pourcentage de  salariés engagés avait atteint un niveau historiquement bas de 30%, il stagne pour plafonner en 2011 à 29%. Cela confirme donc une tendance globale, en n’omettant pas que le % de salariés activement désengagés à augmenté pour atteindre en 2008, 20% !

Côté France nous ne sommes pas en reste, les résultats parus en 2002 par le même institut révélaient un petit 6% de salariés engagés et 26% d’activement désengagés, confortant notre bilan assez catastrophique en la matière.

La difficile quête de l’engagement

S’il est un sujet qui a marqué l’année 2012 , c’est bien celui de l’engagement.

Tout d’abord, l’engagement du collaborateur français que l’on voudrait nous dépeindre comme fainéant, drogué aux 35 heures, aux RTT et ne rêvant que de la retraite. Joli tableau !

Puis l’engagement dans le domaine de l’Entreprise 2.0 / Social Business. Les premières années passées à définir le concept étant derrière nous, ces derniers temps ont surtout été l’occasion de se poser la question du comment. Comment faire ? comment s’y prendre ? comment concrétiser la vision d’une organisation qui évolue au rythme d’un monde de plus en plus véloce ? Et comment donc, favoriser l’engagement des collaborateurs dans l’exécution d’une telle vision ?

Be Happy

Tout d’abord, ce qui marque c’est d’avoir d’un côté des projets 2.0 qui sombrent par un manque d’engagement flagrant. Et de l’autre une économie moribonde forçant à s’interroger sur la supposée fainéantise des employés français.

Dans l’un ou l’autre des cas, cela me rappelle aux bons souvenirs de la règle du 1%.

Sur Internet, moins de 1 % de la population contribue de façon proactive, 9 % participe occasionnellement de façon opportuniste et 90 % des observateurs ne contribuent jamais

Le Saint-Graal serait donc de casser cette règle. Mais là où personne ne force à participer à une communauté virtuelle, il y a, pour l’entreprise, une impérative nécessité d’engagement. Les employés doivent se surpasser, donner de leur personne, se sortir les tripes … et en plus de tout cela il faudrait participer activement au nouveau réseau social fièrement mis en place. Ça laisse rêveur …

Mais je garde à l’esprit que le travailleur ne sent que très rarement heureux dans son travail. Cette simple statistique suffit à comprendre que l’émergence de l’engagement nécessite une approche différente. Vous vous forcez à faire quelque chose que vous aimez ou qui vous passionne ? pas moi. L’inverse est-il également réel ? Aucunement, c’est évident.

Europeans are unhappy at work

 La source du mal

Pour éclaircir ce mystère il est donc intéressant de se pencher sur le cas français et nos spécificités. Et comme l’a si bien décrit Cecil Dijoux, ces dernières sont sans doute culturelles.

  1. Rapport passionnel au travail
  2. Culture hiérarchique conflictuelle
  3. La société de défiance
  4. Diabolisation de l’entreprise
  5. Centralisation de l’information

Mis bout à bout, cette liste nous permet d’avoir un regard plus éclairé sur un ensemble d’attitudes que l’on peut rencontrer dans nos entreprises.

Pour résumer nous sommes tout particulièrement attachés au statut fourni par un poste ou une position dans un organigramme. Cela créé par la même occasion une  distance hiérarchique, des silos informationnels, un repli sur soi-même ainsi qu’une réticence à reconnaître l’erreur (tout cela dans le but de protéger un emploi ou une place chèrement acquise).

De plus, nous avons l’impression d’être constamment surveillés ou jugés négativement, et diabolisons très facilement l’entrepreneuriat ou le « dirigeant ». Couplez tout cela aux nombreux dérèglements du travail actuellement constatés, à ces pratiques managériales qui déshumanisent totalement le travail et élèvent le processus au delà de l’humain.

Secouez un bon coup, et vous obtenez un cocktail détonnant qui ne peut favoriser l’engagement.

Surpasser la réalité

Reste donc à infléchir notre culture ? Sans rentrer dans le débat de l’existence du concept même, malheureusement, lorsque l’on parle de culture d’entreprise on a plus souvent à faire à un discours langue de bois quand cela ne tourne pas à l’exercice marketing.

Bien avant que le mot ne soit à la mode, ma société a développé une authentique culture d’entreprise (création d’un logo, distribution de sweat-shirts aux salariés, séminaires de motivation en Turquie). C’est une entreprise performante, jouissant d’une réputation enviable dans sa partie ; à tous points de vue, une bonne boîte. Je ne peux pas démissionner sur un coup de tête, on le comprend.

Intégrer la nécessité du changement ne transformera pas ce que l’on peut nominativement définir comme une « culture d’entreprise » du jour au lendemain. Pour ces entreprises qui franchissent l’étape d’un tel investissement, en plus d’être complexe, le voyage sera long et se fera peut-être même dans la douleur.

Mais il est quoi qu’il arrive, impératif de surpasser la réalité. Car ne sommes-nous pas à terme, obligés d’évoluer dans le sens naturel des choses ? Il est finalement si dur de bouger de sa zone de confort … mais lorsque cela est vital il n’y a pas d’hésitations à avoir.

Pour finir sur une petite note positive, un consensus est en train de dessiner autour de ce que cette grande idée doit représenter pour l’entreprise. Valeurs, culture, pratiques, tout nous renvoie à l’idyllique contrat social d’une organisation agissant autant à la réussite de son objectif capitalistique qu’au bien-être de ses employés et autres parties prenantes.

Reste à rendre possible la quadrature du cercle que représente une entreprise 2.0 qui ne peut que difficilement rester 1.0.

Une hyperconnectivité normative ?

Lorsqu’on aborde la question de l’utilisation des terminaux mobiles personnels dans un contexte professionnel (Bring Your Own Device – BYOD), deux avis s’opposent.

D’un côté ceux qui, hyperconnectés, ne voient pas d’un mauvais œil de pouvoir utiliser leurs outils professionnels avec leurs propres appareils (ils l’appellent souvent de leurs vœux). Et de l’autre, ceux qui pointent du doigt la dangereuse évaporation d’une division vie privée / vie professionnelle, voir un moyen pour leur employeur de les espionner sans parler des soucis de sécurité que cela peut soulever.

Je n’entrerai pas les détails de ce débat. Chacun, de mon point de vue, doit pouvoir agir de la manière dont il le souhaite même si, en étant tout à fait honnête, un tel cadre me parait difficilement tenable du moment que l’entreprise le propose (nous verrons plus loin pourquoi).

Une caractéristique normative

Nous vivons dans un contexte où la mobilité fait d’ores et déjà partie de notre quotidien. Et si le débat du BYOD est plus que d’actualité, on peut nuancer le « cliché » en disant que l’opposition productivité / vie privée est plutôt saine et se résoudra dans un futur propre.

L’évolution du travailleur, couplé à l’émergence d’une génération entière de salariés hyperconnectés (la fameuse Génération Y), risque fortement d’impacter les caractéristiques des profils que pourront rechercher les entreprises.

Et à croire ce que l’on constate sur le terrain, le principe est même déjà d’actualité. Les recruteurs commencent à envahir les réseaux sociaux professionnels tels LinkedIn ou Viadeo. Certains métiers ont accès à des plateformes ayant la faveur des recruteurs comme GitHub pour les développeurs ou Dribbble pour les créatifs. Certaines applications Facebook sont destinées à chasser directement les talents sur une application initialement réservée à la sphère privée.

Dans un contexte de guerre des talents, l’hyperconnectivité va-t-elle devenir une norme, une caractéristique recherchée ?

Un refus intenable

L’hyperconnectivité est le reflet de l’accès aux nouvelles technologies émergentes par le grand public. Depuis quelques années, l’entreprise est à la traine sur les nouvelles technologies et pendant que les usages privés évoluent, le monde professionnel stagne. D’où une incompatibilité que le BYOD promet indirectement de combler en alliant mobilité, ubiquité et disponibilité. Le parfait écho du travailleur nomade : pouvoir utiliser n’importe quel mobile (et plus particulièrement le sien), n’importe où du moment que cela passe par Internet et n’importe quand.

L’envie est donc motrice dans ce sujet, une question d’offre et de demande. Et face à la cela, le bouclier de la vie privée est un garde-fou qu’il est impératif de prendre en compte. Bien évidemment, dans un tel contexte un refus total est quasi intenable. Peut-on se prévenir de l’utilisation d’outils mobiles dans une entreprise ? Cela parait être mission impossible, la position se voulant liée à la notion de liberté.

La nature a, dit-on, horreur du vide.

L’émergence du travailleur nomade

Mais mon analyse m’amène tout simplement à me poser la question de l’adaptation de ceux qui refusent toute évolution. Que vont devenir ces cadres et employés voulant absolument dissocier vie privée et vie professionnelle ? L’évolution de l’outil de travail, fondation de la relation employé / employeur, amène actuellement son lot de questions liées au juridique, aux ressources humaines, à l’informatique mais rarement celui du travail en lui-même et à la perception que nous pouvons tous avoir de celui-ci.

Car passé la phase du questionnement, les entreprises évolueront-elle si facilement vers un mode de travail plus nomade ? On peut se poser la question car là où le problème étant relativement localisé lorsqu’il ne s’agissait que de quelques cadres, il risque de devenir beaucoup complexe à gérer du moment où chaque employé se verra impliqué dans une telle démarche. Qui plus est si l’hyperconnectivité devient normative.

Le travail collaboratif est utopique

La collaboration est une chose qui existe rarement dans nos entreprises. Mais de quoi donc parlons-nous, lorsque nous abordons la notion de collaboration ? Tout au plus du travail coopératif, que l’on peut distinguer d’avec le travail collaboratif de la manière suivante.

  • Coopératif : Agir conjointement à l’exécution
  • Collaboratif : Travailler ensemble

Comme le décrit Marie-France Blanquet, le travail collaboratif représente l’exécution d’activités en groupe, là où la coopération fait appel à l’entraide et l’esprit d’équipe. Dans le premier cas, celui de la collaboration, un engagement mutuel est nécessaire pour résoudre le travail à effectuer, donc une volonté non subie. Dans le second, la coopération, chacun est responsable d’une partie d’un ensemble représentant le travail à effectuer, et donc un travail subi car ordonné.

Les pratiques managériales actuelles s’accommoderaient donc mieux de la coopération, et en allant plus loin dans l’analyse, cela nous rappelle aux principales raisons du dérèglement du travail que nous constatons actuellement.

La recherche de qualité totale déshumanise totalement le rapport au travail, élève le processus au delà de l’humain et  nécessite l’ordonnancement des tâches ainsi qu’une coopération des employés. De l’autre côté, l’évaluation individualisée des performances pousse la division du travail à un point tel que toute approche collective devient automatiquement caduque, rendant le travail collaboratif utopique.

Manifeste de l’espace de travail numérique

  1. Le travail n’est plus un lieu. Laissez-moi choisir où je souhaite être productif, mais respectez également ma vie privée
  2. Managez le résultat, non pas le processus. Ayez confiance, je peux travailler de manière productive même si vous ne pouvez pas me voir. Mais tenez-moi responsable de mes propres résultats
  3. L’espace travail numérique doit être plaisant à utiliser. S’il n’est pas aussi bon que mon espace numérique personnel, laissez-moi utiliser mes propres appareils
  4. En ligne, laissez-moi être moi-même. Ma fiche profil représente qui je suis sur mon lieu de travail numérique. Beaucoup de mes relations de travail peuvent être des gens que je n’ai pas l’occasion de rencontrer physiquement
  5. Apprendre est bon pour moi et pour l’entreprise. Donnez-moi l’opportunité d’acquérir des connaissances en interne comme en externe, et la possibilité de bien les utiliser
  6. Nous ne sommes pas tous des early adopters. Apporter tout le soutien et l’aide nécessaire à ceux qui en ont besoin, mais aussi la liberté d’apprendre de manière ludique pour ceux qui le souhaitent
  7. Le travail ne s’arrête pas au firewall de l’entreprise. L’espace de travail numérique doit englober clients, fournisseurs, partenaires et autres contacts
  8. Tout doit être adapté pour réaliser le travail qui compte vraiment. Supprimez les détails inconvenants comme le fait d’avoir plusieurs login/mot de passe. Vous savez qui je suis – une fois connecté, je devrais juste aller là où je dois aller
  9. Les relations de travail consistent à se comprendre les uns les autres. Permettez-moi d’exprimer mon point de vue et j’écouterai le vôtre
  10. La collaboration ne fonctionne que si nous le faisons de la même manière. Le meilleur outil est celui que nous utilisons tous, l’inverse créant une fracture numérique nous empêchant de nous connecter
  11. Si je ne l’aime pas, je peux toujours partir

Patron incognito, le grand écart

On pourrait longtemps disserter sur les raisons de l’exercice et les supposées volontés de ces patrons affichant une certaine humilité. Malgré tout, les résultats sont d’autant plus étonnant qu’ils nous éclairent sur une réalité qui malheureusement se généralise de plus en plus et échappent à nombre de nos élites.

Drôle de mascarade que ce « Patron incognito »

D’un côté le jeu de dupe de salariés que l’on trompe indirectement, prétextant une émission aux vocations sociales bien différentes que l’opéra qui se trame en coulisse. Réalité qui affiche de manière plus ou moins transparente l’entreprise avec un grand « E », que l’on a si peu souvent l’occasion de découvrir et de voir dans son plus pur appareil.

Et puis il y a le patron. Celui qui va se prendre la claque d’une vérité dure mais belle et bien réelle. On parlera de « gens formidables », d’actions prises en réaction à un quotidien cruel. Mais c’est sans compter le patron espion qui grime la réalité, joue à caricaturer l’homme de la rue (le crade, le vrai), loin du conformisme affiché du costume / cravate et de la bienséance.

Chassez le naturel, le patron redeviendra rapidement l’homme gestionnaire, celui qui ne croit qu’en la vérité du chiffre. Même lors de l’épreuve de la divulgation, il n’ira pas plus loin que ses intérêts propres, offrant les bons points et autres belles paroles, l’exercice de communication l’exigeant presque à ne pas trop jouer au bon samaritain.

Le grand écart

A l’image d’une télé réalité lambda, les formules sont donc connues et servies sur un plateau de manière totalement déconnectée. Car oui, on découvre dans ces émissions une réalité faite de bonnes volontés. Des gens qui se décarcassent pour faire au mieux un travail totalement déshumanisé. Ce qui finalement saute aux yeux, c’est le décalage entre un dirigeant gestionnaire, leader charismatique et aventurier de son état, et des employés suiveurs qui souffrent d’un management qui va trop loin. Mais s’il est simple d’ouvrir les yeux quelques secondes, il est beaucoup plus tentant de les refermer aussitôt.

Je serais même tenté de jouir des petites réactions d’hommes qui découvrent que leur monde est différent de celui qu’ils s’imaginaient. On se consolera de les penser, malheureusement, sincères. Amis humains, bienvenue dans le monde réel !